Проведение оценочных мероприятий должно не дезорганизовывать работу коллектива, а встраиваться в общую систему кадровой работы в организации таким образом, чтобы реально способствовать ее развитию и совершенствованию.
Как правило, до принятия организацией решения о приеме на работу кандидат должен пройти несколько ступеней отбора [49, c. 40]:
1) предварительную отборочную беседу (основная цель — оценка уровня образования претендента, его внешнего вида и определяющих личностных качеств);
2) заполнение бланка заявления (цель - выяснить производительность будущей работы претендента, вопросы анкеты должны быть нейтральны и предполагать любые возможные ответы);
3) интервью (по схеме — беседы носят несколько ограниченный характер, получаемая информация не дает широкого представления о заявителе; слабоформализованные — заранее готовятся только основные вопросы, проводящий имеет возможность включать и другие, незапланированные вопросы, гибко меняя ход беседы; не по схеме — заранее готовится лишь список тем, которые должны быть затронуты)
4) тестирование (источник информации, который может дать сведения о профессиональных способностях и умениях кандидата, описать как потенциальные установки, ориентации человека, так и те конкретные способы деятельности, которыми он уже фактически владеет.);
5) проверку рекомендаций и послужного списка (информация рекомендательных писем или бесед с рекомендателями, может позволить уточнить, что конкретно и с каким успехом кандидат делал на предыдущих местах работы, учебы, жительства);
6) медицинский осмотр (проводится, как правило, если работа предъявляет особые требования к здоровью кандидатов.);
7) принятие решения (сравнение кандидатов, принятие и исполнение решения.).
Приведем сравнительную эффективность наиболее популярных методов оценки кандидатов (табл. 1.4) [20, c. 32]:
Таблица 1.4
Сравнительная эффективность методов оценки кандидатов
| Метод оценки | Оценка уровня эффективности, % |
| 1. Центры оценки персонала (используют комплексную технологию, построенную на принципах критериальной оценки) | 70-80 |
| 2. Тесты на профпригодность (оценка психофизиологических качеств человека, умений выполнять определенную деятельность) | 60 |
| 3. Общие тесты способностей (оценка общего уровня развития и отдельных особенностей мышления, внимания, памяти и других высших психических функций.) | 50-60 |
| 4. Биографические тесты (основные аспекты анализа: семейные отношения, характер образования, физическое развитие, главные потребности и интересы, особенности интеллекта, общительность) | 40 |
| 5. Личностные тесты (оценка уровня развития отдельных личностных качеств или отнесенность человека к определенному типу) | 40 |
| 6. Интервью (сбор информации об опыте, уровне знаний и оценку профессионально важных качеств претендента) | 30 |
| 7. Рекомендации | 20 |
| 8. Нетрадиционные методы (детектор лжи, психологический стрессовый показатель, астрология, графология) | 10 |
Правильно подобрать метод отбора, который следует использовать предприятию, позволяет предварительная оценка результатов отбора и понесенных на него затрат.
После отбора персонала, необходима его адаптация.
Адаптация — процесс активного приспособления человека к новой среде [11, c. 76]. В контексте включения сотрудника в организацию это означает, что происходят интенсивное знакомство сотрудника с деятельностью и организацией и изменение собственного поведения в соответствии с требованиями новой среды.
Процедуры адаптации персонала призваны облегчить вхождение новых сотрудников в жизнь организации. Она может способствовать снятию большего количества проблем, возникающих в начале работы. Кроме того, способы включения новых сотрудников в жизнь организации могут существенно активизировать творческий потенциал уже работающих сотрудников и усилить их включенность в корпоративную культуру организации.
Условно процесс адаптации можно разделить на четыре этапа [15, c. 67].
1. Оценка уровня подготовленности новичка необходима для разработки наиболее эффективной программы адаптации. Если сотрудник имеет не только специальную подготовку, но и опыт работы в аналогичных подразделениях других компаний, период его адаптации будет минимальным. Адаптация должна предполагать как знакомство с производственными особенностями организации, так и включение в коммуникативные сети, знакомство с персоналом, корпоративными особенностями коммуникации, правилами поведения и т. д.
2. Ориентация — практическое знакомство нового работника со своими обязанностями и требованиями, которые к нему предъявляются со стороны организации. Функции и мероприятия по ориентации заключаются в составлении программы ориентации, ознакомлении новичков с фирмой и ее историей, кадровой политикой, условиями труда и правилами, объяснении задач и требований к работе, введении работника в рабочую группу, поощрении помощи новичкам со стороны опытных работников.
3. Действенная адаптация. Этап состоит в собственно приспособлении новичка к своему статусу и значительной степени обусловливается его включением в межличностные отношения с коллегами. В рамках данного этапа необходимо дать новичку возможность активно действовать в различных сферах, проверяя на себе и апробируя полученные знания об организации, важно оказывать максимальную поддержку новому сотруднику, регулярно вместе с ним проводить оценку эффективности деятельности и особенностей взаимодействия с коллегами.
4. Функционирование. Этим этапом завершается процесс адаптации, он характеризуется постепенным преодолением производственных и межличностных проблем и переходом к стабильной работе. Как правило, при спонтанном развитии процесса адаптации этот этап наступает после 1 — 1,5 лет работы. Если же процесс адаптации регулировать, то этап эффективного функционирования может наступить уже через несколько месяцев
Оценка руководителем работы новичка в первый период является тем механизмом обратной связи, который позволит сотруднику начать для себя процесс «инвентаризации» корпоративных ценностей. Очень важно чтобы руководитель пояснил новому сотруднику правила распорядка, схемы оценки труда, порядок внутриорганизационной коммуникации, принципы организации работы и другие параметры, которые важны для того, чтобы новой человек не чувствовал себя дискомфортно, из-за их нарушения.
Таким образом, формирование кадрового состава — одна из наиболее существенных областей работы менеджера по персоналу.
Для того чтобы обеспечить организацию необходимым кадровым ресурсом, важно разработать адекватную задачам ситуации во внешней среде и технологии деятельности, структуру фирмы, рассчитать потребность в персонале.
Для разработки программ найма необходимо провести анализ кадровой ситуации в регионе, разработать процедуры привлечения и оценки кандидатов, провести адаптационные мероприятия по включению новых сотрудников в организацию.
В данном исследовании будет проанализирована деятельность компании АОЗТ «Фотолэнд» - организации, оказывающей полиграфические и фотоуслуги. Основанная в 1995 г. данная организация в целом представляет собой разветвленную сеть фирм.
Анализ положения фирмы необходимо начинать с исследования структуры отрасли, в которой она работает. При этом основной единицей будет являться отрасль, представляющая собой группу конкурентов, которые производят товары и услуги и непосредственно соперничают между собой.
Анализируя сложившуюся ситуацию в отрасли, в которой работает фирма «Фотолэнд», можно отметить достаточно жесткую конкурентную борьбу. Этому способствует: дорогой выход из отрасли, одинаковое качество предоставляемых услуг и, следовательно, основой напряженной конкуренции является цена, использование различных маркетинговых приемов и принципов применяемых стратегий, затраты покупателей на «переключение» практически равны нулю. Но также следует отметить факторы, сглаживающие накал конкурентной борьбы, к ним можно отнести то, что фирм такого размера как АОЗТ «Фотолэнд» не так много, и прослеживается увеличение спроса на предоставляемые услуги.
Можно говорить о достаточно большой угрозе появления новых конкурентов, чему способствует достаточно высокая рентабельность фотобизнеса, отсутствие явной приверженности покупателей к товарным маркам фирм, оказывающим фотоуслуги, объем необходимых капиталовложений достаточно низок. К сдерживающим факторам можно отнести то, что сбыт товаров фирм, уже работающих в данной отрасли, налажен достаточно хорошо и, следовательно, доступ к каналам сбыта новым конкурентам ограничен, а также то, что данная фирма имеет самую низкую себестоимость производимой продукции, в результате накопленного опыта и экономии на масштабах производства.