Кадры в сфере услуг и их роль в системе менеджмента (стр. 10 из 14)

- коэффициент контингенции Пирсона для результативного показателя коэффициента текучести и факторного – наличие дополнительных льгот;

- коэффициент ассоциации для результативного показателя – среднего дохода подразделения и факторного – наличие мини лаборатории.

Связь считается подтвержденной, если КА ≥0,5, а КК ≥0,3. Величины коэффициентов ассоциаций и контингенции соответствуют среднему размеру связи, и по полученным результатам можно говорить о наличии существенной прямой связи между такими признаками, как средний доход подразделения и наличие мини лаборатории, а также об обратной связи между такими показателями как, наличие дополнительных льгот и коэффициентом текучести персонала. Связь между результативным показателем коэффициентом текучести и факторными – наличием химического воздействия и питания, не подтвердилась.

Некоторые особенности имеет анализ тесноты связи между количественными и качественными признаками при условии, что значения этих признаков могут быть упорядочены или проранжированы по степени убывания или возрастания признака. Измерение связи между ранжированными признаками производится с помощью ранговых коэффициентов корреляции Спирмена (r) и Кендэлла (t). Методика расчета этих коэффициентов достаточно хорошо изучена. Так тесноту связи между признаками, оцениваемую ранговым коэффициентом корреляции Спирмена, можно рассчитать по формуле:

, (2.9.)

где d – разность рангов признаков X и Y;

n - число наблюдаемых единиц.

Кендэллом предложен другой показатель измерения корреляционной связи, также с использованием рангов признаков:

, (2.10)

где P – число случаев, когда ранг признака Y у следующих наблюдений меньше, чем у данного;

- число случаев, когда у следующих наблюдений ранг признака Y больше, чем у данного.

Оба ранговых коэффициента корреляции применяются для решения одних и тех же задач. При этом следует учитывать, что при достаточно больших n между значениями ранговых коэффициентов фиксируется соотношение t/r=2/3.

Таким образом, рассмотрим зависимость между бытовыми условиями, отношением с коллегами, отношением с руководителем и производительностью труда. Проранжируем значения исследуемых показателей. После соответствующих вычислений получим следующие значения коэффициентов:

Исходя из полученных результатов, можно утверждать, что значение коэффициента Спирмена указывает на наличие прямой связи между бытовыми условиями и производительностью труда. Коэффициент Кендэлла, так же свидетельствует о прямой связи между признаками, хотя и менее выраженной.

Была выявлена достаточно существенная связь между исследуемыми факторными и результативными показателями эффективности управления персоналом в «Фотолэнд». Особенно интересными представляются показатели сферы личностных контактов и отношений, таких как отношение с коллегами и с руководством, поскольку они напрямую зависят от действий линейных руководителей, от того насколько хорошо они подберут персонал и организуют работу во вверенных им подразделениях. Исходя из этого, можно говорить, что они характеризуют внутренний климат коллектива «Фотолэнд» и эффективность управления персоналом в частности. Поэтому для достижения высокой эффективности управления персоналом перечисленные факторные показатели следует учитывать не в последнюю очередь.

ГЛАВА 3 Методика экономического обоснования мероприятий по совершенствованию системы управления персоналом

3.1 Рекомендации по оптимизации управленческих решений в области управления персоналом АОЗТ «Фотолэнд»

Анализ практики хозяйствования в АОЗТ «Фотолэнд» показал, что в умелом использовании различных форм стимулирования скрыты огромные резервы роста эффективности управления персоналом.

Таким образом, основным фактором, влияющим на эффективность управления персоналом, являются экономические методы мотивации работников.

Особое внимание следует уделить нетрадиционным методам компенсации. Поскольку именно они способны побуждать работников к выполнению собственно тех действий, которые наиболее выгодны для фирмы.

Нетрадиционные методы компенсации характеризуются изменчивостью от влияния различных факторов, в первую очередь от результатов деятельности работника.

В настоящее время, на фирме «Фотолэнд» преобладает сдельная форма заработной платы, для работников участвующих в производственном процессе, и повременная форма оплаты для обслуживающего персонала. Достоинства и недостатки этих форм оплаты хорошо известны, в первом случае страдает качество выполняемой работы, во втором случае работник не заинтересован в результате своей деятельности.

Таким образом, в целях усиления материального стимулирования на мотивацию персонала, по мнению автора, в первую очередь необходимо увеличение масштабов применения систем переменной заработной платы и групповых форм заработной платы, а также возрастание их доли в общем доходе работников.

При этом следует учитывать, что «характер и величина заработной платы оказывает непосредственное влияние на способность фирмы привлекать, удерживать и мотивировать требуемый ей персонал».

Система компенсации должна быть конкурентоспособной применительно к той категории работников, которые требуются фирме. Заработная плата должна ориентировать работников на те действия, которые необходимы для фирмы. Система компенсации должна быть понятна каждому работнику, во избежание неадекватной реакции персонала, и проста для администрирования, а также не противоречить требованиям законодательства. Но при этом она должна соответствовать доходам фирмы, поскольку необоснованно высокие издержки на заработную плату могут негативно сказаться на деятельности фирмы. Поскольку издержки на персонал являются основной статьей расходов для большинства фирм, эффективное управление ими имеет принципиальное значение для общего успеха фирмы.

Выбор методов компенсации для конкретной фирмы определяется рядом факторов – стратегией развития, состоянием внешней среды, организационной культурой и традициями. Четкое представление о целях в области компенсации дает руководителям фирмы возможность разработать эффективную систему, отвечающую реальным потребностям фирмы, а также оценивать ее функционирование и вносить необходимые коррективы.

Таким образом, учитывая вышесказанное, предлагается использовать в качестве компенсации смешанную систему заработной платы. Одна часть вознаграждения каждого работника зависит от его индивидуальных особенностей, должностной оклад с дополнительными льготами (дотации на питание и проезд), составляющие в общей сложности не менее 40% от заработной платы (при этом дотации могут составлять до 50%). Другая часть - от результатов работы группы, т.е. премии, составляющие до 60% от суммы к выплате.

Размер премии предлагается складывать из следующих составляющих: вознаграждения, пропорционального объему выполненной работы (для работников отдела продаж - комиссионных) – 70% от общей премии, и вознаграждения определяющегося результатами работы всего подразделения – до 30% от премии. Такое соотношение позволяет заинтересовывать работников в результате своего труда, обеспечивая при этом стабильный заработок в период сезонного спада в отрасли, а также ориентирует на работу в коллективе, укрепляя тем самым межличностные отношения.

В качестве комиссионных целесообразно использовать:

- Фиксированную денежную сумму за каждую проданную единицу по списку. Этот метод ориентирует на реализацию максимального числа товара, который необходимо продвинуть на рынок, для этого составляют список из нескольких наименований (их должно не больше 10-15, с целью лучшего восприятия работниками), по мере необходимости списки корректируют.

- Фиксированный процент от объема реализации. Этот метод заинтересовывает продавцов в увеличении объемов реализации.

Суть вознаграждения по итогам работы подразделения состоит в определении единого фонда заработной платы для работников подразделения, при условии выполнения этим коллективом определенных производственных заданий. Использование систем вознаграждения по итогам работы структурного подразделения позволяет соединить финансовые интересы каждого работника с целями подразделения. В качестве вознаграждения, определяющегося результатами работы всего подразделения, мы предлагаем использовать:

- Выплату фиксированного процента от базовой заработной платы при выполнении плана по реализации. Этот метод стимулирует работников на выполнение плана, что обеспечивает стабильность в работе всей фирмы.

- Выплату процента, по результатам работы подразделения. Система вознаграждения по итогам работы фирмы увязывает индивидуальное вознаграждение работника с результатами деятельности всей фирмы.

Также в качестве методики расчета дохода отдельного работника, можно применить распределение прибыли по системе Скэнлона, Раккера или системе «Импрошейр».