Основными формами системы привлечения членов коллектива к принятию решений являются совещания, планерки, индивидуальные беседы. Большинство опрошенных стараются минимизировать число проводимых совещаний, даже если это не в их полномочиях, так как за это время можно успеть сделать многое и выполнить все поручения. Об этом отметили 4 человека. Но мнения большинства опрошенных разделились, когда отвечали на вопрос "Каковы Ваши действия, когда на совещании, на собрании начинается переливание из пустого в порожнее?": предлагают обратить внимание на существо вопроса всего лишь 4 человека; любое совещание или собрание представляет собой сочетание как "полного", так и "пустого", когда наступает "пустое", то ждут "полного", когда приходит полоса "полного", то немного 2 респондента утомляются и для разрядки… ждут "пустое"; 1 человек начинает заниматься теми делами, которые взяли с собой в расчете "на переливание". Из вышесказанного становится ясно, что большинство опрошенных обращают внимание на количество и существо проводимых совещаний, стараются минимизировать их. Это показывает, что сотрудники в этой области стараются эффективно использовать свое рабочее время.
Эти же результаты можно получить, проанализировав второй тест, разработанный Щекиным Г.В. [18, с. 341]. Полученный средний балл варьируется от 37 до 62 баллов. По этим результатам можно выяснить, что в действиях сотрудников организованность то проявляется, то исчезает. Это признак отсутствия четкой системы самоорганизации.
По поводу самоорганизации респондентов можно отметить, что всего лишь 1 сотрудник по истечении дня не только хорошо представляет, где, сколько и почему было потеряно время, но и изыскивает приемы сокращения потерь в тех же самых местах или ситуациях. 4 человека стараются использовать буквально каждую минуту для выполнения задуманного, но не всегда получается в силу личных причин (например, упадка сил, настроения), 2 опрошенных вообще не устремляются к этому, так как считают, что не нужно быть мелочным в отношении времени. 3 человека считают, что своевременность – это один из важных показателей их умения работать, это своего рода триумф организованности. Однако кое-что им не всегда удается выполнить вовремя. Предпочитают поменьше рассуждать о своевременности, а выполнять задания и поручения в срок всего лишь 4 человека.
А на вопрос "Как Вы ведете свою записную книжку с номерами телефонов деловых людей, знакомых, родственников, приятелей и т.д.?" 2 респондента ответили, что они хозяева своих записных книжек: как хотят, так и ведут записи номеров телефонов, фамилий, имен. Если понадобиться чей-то номер телефона, то обязательно найдут его и 5 опрошенных используют общепринятую систему – в соответствии с алфавитом записывают фамилию, имя, отчество, номер телефона, а если нужно, то и дополнительные сведения (адрес, место работы, должность). Но не нужно забывать, что упорядоченная, любая хорошо спланированная деятельность ведет к сокращению времени, а неупорядоченная - к его расточительности.
Исходя из вышеизложенного, можно констатировать, что рабочее время в отделах аппарата Совета используется неэффективно. Главной из причин больших потерь рабочего времени является неумение персонала организовывать свой труд и неэффективное распоряжение рабочим временем, отсутствие четкой системы самоорганизации. Нужно научиться быть организованным, потому что это дает наибольший эффект тому, кто считает ресурсы организации неисчерпаемыми.
Таким образом, изучив особенности эффективного использования рабочего времени, можно говорить о том, что большинство научных работ написаны об использовании рабочего времени в организациях, предприятиях, государственной структуре, а в органах местного самоуправления эта проблема еще изучена недостаточно и требует дальнейшего изучения. Этому направлению еще предстоит богатое научной и практически ценной информацией будущее.
3. Технологии повышения эффективного использования рабочего времени
3.1 Мероприятия по эффективному использованию рабочего времени, применяемые отечественными организациями
Методы борьбы с потерянным временем разные компании предлагают свои: в одних введены жесткие ограничения на использование Интернета и ICQ, другие работодатели объявляют войну бесцельным блужданиям по офису, или заставляют отрабатывать часы, проведенные в курилке. Впрочем, больше в этом смысле повезло представителям творческих профессий, в этом случае, по мнению работодателей, гораздо проще и эффективнее контролировать не сам процесс, а результат.
Существует множество причин, препятствующих повышению эффективности организации сотрудников. Основными являются нехватка времени, отсутствие навыков работы в команде, неэффективное планирование и, как следствие, использование рабочего дня. Более того, с каждым годом развитие высоких технологий требует от человека ускорения темпов работы. На взгляд Тамары Басария, генерального директора кадрового агентства "ЛРБ-Персонал", самое важное оружие в борьбе с недостатком самодисциплины – грамотное распределение задач и выделение приоритетов в течение всего дня. Немаловажными являются эффективная система мотивации персонала, поощрение наиболее активных сотрудников, проведение тренингов за счет организации. Сегодня множество компаний предлагают различные тренинги по тайм-менеджменту. Очень важно подобрать для своего персонала наиболее подходящую программу обучения.
Большинство руководителей по-прежнему не придают особого значения тренингам по тайм-менеджменту. Основная причина – дороговизна подобных мероприятий.
Тайм-менеджмент, т.е. управление временем – технология, позволяющая невосполнимое время жизни тратить в соответствии с личными целями и ценностями. В последние годы ситуация значительно изменилась к лучшему благодаря распространению и востребованности семинаров и тренингов по тайм-менеджменту в корпоративной среде. На рубеже XX-XXI веков сформировалась отечественная школа тайм-менеджмента, впитавшая лучшие классические западные подходы и предложившая ряд российских разработок, адаптированных к современным реалиям нашей жизни. Основоположником российской школы тайм-менеджмента является Глеб Алексеевич Архангельский, автор фундаментальной монографии "Организация времени: от личной эффективности к развитию фирмы" и делового бестселлера "Тайм-драйв", руководитель консалтинговой компании "Организация Времени". Среди клиентов компании – такие корпорации, как "РУСАЛ", РАО "ЕЭС России", "PriceWaterhouseCoopers", "Вимм-Билль-Данн". Применение инструментария тайм-менеджмента согласно исследованиям компании помогает сэкономить время на одном рабочем месте 2 часа в день, создается особый климат эффективности в компании.
Как руководитель Тамара может сказать, что лучше один раз "разорить" бюджет компании – и желанные плоды не заставят себя долго ждать. К примеру, в ее организации очень результативным оказалось проведение тренинга по повышению личной эффективности, на котором всем участникам было предложено поделить ежемесячную зарплату на 30 дней и подсчитать "убытки", возникшие из-за неплодотворно потраченного времени. Результаты оказались серьезной мотивацией к повышению производительности труда персонала, что привело к увеличению личных доходов и возрастанию прибыли компании. Не исключено, что такой аргумент может оказаться бесполезным для крупной компании. Тогда руководству стоит искать другие подходы. В любом случае, тренинги по тайм-менеджменту дают неоценимое руководство по управлению рабочим временем и помогают воспитывать внутреннюю дисциплину.
Пожалуй, самой главной проблемой нехватки времени является отсутствие самоорганизации и неумение расставлять приоритеты в работе. В течение дня человек вынужден решать множество задач. Неорганизованный работник, как правило, начинает хвататься одновременно за сто дел, а в итоге ни одного не доводит до конца. Причем львиную долю рабочего времени съедают текущие дела: разборка бумаг на столе, звонки, подшивка документов и пр. В конце дня на важные и требующие больших затрат времени дела не остается времени. Как следствие – выговор от начальника, стресс, недовольство собой, упущенные возможности. Владение искусством управления временем позволяет избежать такого рода неприятностей.
Сегодня часто приходится сталкиваться с проблемой незаменимости одного сотрудника. Выходом является, как ей кажется, работа в команде, чтобы в случае непредвиденных обстоятельств быть информированным о состоянии дел коллеги и владеть ситуацией. В данном случае она имеет в виду маленькие компании или отдельно взятые отделы крупных предприятий [19, c. 50].
По мнению Оксаны Левиной, руководителя службы персонала "Квазар-Микро.Ру", особое внимание нужно уделять анализу процесса планирования, в частности тому, четко ли определены цели и задачи. Разбив большую задачу на более мелкие шаги, выполнить ее гораздо проще. Очень важно максимально упростить все мелкие процедуры и бизнес-процессы, разработать готовые шаблоны и бланки стандартных документов, автоматизировать стандартные нетворческие операции. Не проведя анализа, трудно представить, сколько времени распыляется на рутину, а ведь за это время организация платит! И главное – объяснить сотрудникам причины и реальные выгоды этих нововведений, научить пользоваться новыми инструментами. А сэкономить время на решении новых задач позволят инструменты, позволяющие повторно использовать накопленный организацией опыт. Один из таких инструментов – базы знаний организации и подразделений. И конечно, настоящая эффективность возможна тогда, когда люди работают с удовольствием, осознают свой вклад в общее дело компании и имеют достаточную мотивацию – моральную и финансовую [20, c. 24].