Такой результат действия организационной культуры, как приверженность работников предприятию, в исследовании представлено такими цифрами: 45% работников гордятся тем, что работают в ОАО «Уралэлектромедь». В рейтинге мотивации на первых позициях стоят «стабильность места работы», «наличие возможностей реализовать свой потенциал по полученной специальности» и «хорошая заработная плата». Что в принципе является результатом той политики руководства, которая обозначена кодексом.
Также в ходе исследования руководителям цехов и подразделений управления был задан вопрос: насколько, по их мнению, важно заниматься формированием организационной культуры предприятия. 72% руководителей высказались, что считают важным заниматься формированием корпоративной культуры ОАО «Уралэлектромедь».
Также с использованием анкеты, которая включает в себя расширенное описание четырех типов культур, определили доминирующую культуру в компании.
Данная анкета была составлена доктором Роджером Харрисоном и включает группы из четырех альтернативных формулировок.
Проанализировав существующую культуру организации с точки зрения собственной характеристики, были получены следующие результаты (см. приложение 1).
Общее число каждой формулировки:
- культура власти (1) – 26;
- культура роли (2) – 40;
- культура задачи (3) – 56;
- культура личности (4) – 28.
Очевидно, что в данной организации преобладает культура задачи.
Заключение
Основная цель, которая стоит сегодня перед службой по работе с персоналом ОАО «Уралэлектромедь», - своевременное и полное обеспечение производственных программ предприятия высококвалифицированным персоналом. В условиях экономического подъема обостряется борьба предприятий на рынке труда за профессиональные кадры. В достижении обозначенной выше цели стоит задача не только привлечь персонал на предприятие, но и удержать его, в том числе от принятия предложений со стороны конкурирующих на рынке труда компаний.
При прочих равных условиях в конкурентной борьбе, таких как технология производства, уровень заработной платы, условия труда, социальный пакет, мощным инструментом для привлечения и удержания персонала в организации является организационная (корпоративная) культура предприятия.
Традиционно под корпоративной культурой подразумевается набор общих для всех работников ценностей, целей и норм поведения, которые человек приобретает по мере вхождения в компанию и работая в ней.
Выразим три аспекта влияния культуры на управление персоналом.
Во-первых, организационная культура является инструментом привлечения на предприятие высококвалифицированных кадров. На этапе набора персонала у потенциального работника при принятии решения в пользу того или иного работодателя срабатывает так называемый принцип «свой – чужой». Если человек видит, что цели, ценности компании, ее традиции во многом совпадают с его жизненными установками и принципами, то его выбор очевиден. И если в дальнейшем продекларированные «на входе» ценности и нормы поведения компании подкрепляются мероприятиями по их поддержке, то в вопросах увольнения победит лояльность. Например, истинный семьянин не пойдет работать в компанию, где считают, что наличие семьи вредит работе.
Во-вторых, организационная культура может и должна быть важным и мощным инструментом при создании настроя персонала на высокую производительность труда и высокое качество в работе. Формирование и поддержка такой культуры, которая повышала бы отдачу от людей, работающих в организации, способствовала повышению ее эффективности и конкурентоспособности – это одна из важнейших стратегических задач руководства предприятия и службы по работе с персоналом. Любая организация, реализуя выбранную бизнес-стратегию, начинает осуществлять ряд действий. Шаги, которые не соответствуют целевым и ценностным ориентирам работников, обречены на сопротивление со стороны персонала. Действия же, соответствующие ценностным установкам работников, будут приниматься людьми с большей готовностью.
В-третьих, корпоративная культура может выступать инструментом по формированию приверженности работника предприятию. Культура, основанная на уважении личности сотрудника, поощрении личных достижений, гарантиях достойного заработка, систематическом повышении квалификации персонала, укрепляет его лояльность, что, в свою очередь, прямым образом влияет на снижение текучести кадров, на непринятие работником решения о переходе на другую работу.
Совершенно очевидно, что организационная культура в ОАО «Уралэлектромедь» существовала и существует сейчас. С позиции высшего руководства предприятия она, в первую очередь, направлена на создание чувства общности интересов персонала и руководства, на повышение причастности работников к процветанию предприятия, на формирование установок качественной и высокопроизводительной работы. Именно поэтому на данном предприятии поддерживаются традиции соревнования цехов «Лидер производства», конкурсы профессионального мастерства «Лучший по профессии», поощрение работников за высокие достижения в труде, в том числе и государственными наградами. Сама модель корпоративной культуры предприятия описана в кодексе корпоративной культуры ОАО «Уралэлектромедь», который является составной частью коллективного договора.
Выводы и предложения. Учитывая вышеизложенное, представляется эффективным реализовать на практике в 2009 годах такие мероприятия, как:
- скорректировать модель корпоративной культуры предприятия в соответствии с новым бизнес-целями ОАО «Уралэлектромедь». Внести изменения в корпоративный кодекс предприятия;
- подготовить и провести обучение руководителей структурных подразделений и мастеров на тему: «Корпоративная культура ОАО «Уралэлектромедь» как инструмент управления персоналом». В процессе обучения акцентироваться на понятийном аппарате – рост производительности труда, соблюдение техники безопасности, сбережение здоровья неизменными традициями подразделений;
- издать презентационный буклет, в котором изложить принципы организационной культуры предприятия, чтобы на этапе набора высококвалифицированного персонала люди имели возможность при принятии решения о трудоустройстве быстро изучить систему моральных ценностей предприятия и требований по их соблюдению;
- провести единый кадровый день по вопросам развития корпоративной культуры предприятия. Издать специальный выпуск газеты «За медь»;
- издать и разместить в цехах серию плакатов по пропаганде поведения работников, направленного на качественную и высокопроизводительную работу.
Все вышеперечисленные предложения помогут сформировать на всех уровнях управления единое представление об организационной культуре предприятия как эффективном средстве настроя коллектива на достижение бизнес-целей предприятия.
Список использованных источников и литературы
1. Монографии, брошюры, статьи, выступления
1.Аленов П.Н. Стабильность в развитии // Руда и металлы М.:2006 С.19 – 20.
2. Ашихин Е. День строителя // За медь 11августа 2005 С.2.
3. Игнатьева Ю.В. Организационная культура предприятия // Вторая молодежная конференция: Сб. докладов, В-Пышма ООО УГМК-Холдинг Филантроп 2006 С.401 – 405.
4. Осенкова М. Масштаб и высота // За медь 23 марта 2003 С.2.
5. Остроумов Д. Ю. Дачанкина Л. В. Корпоративная культура ОАО Уралэлектромедь как инструмент управления персоналом // Вторая молодежная конференция: Сб. докладов, В-Пышма ОАО Уралэлектромедь Филантроп 2007 С.241 – 244.
6. Фомина Н. А. Подходы к изменению эффективности корпоративной культуры предприятия // Первая молодежная конференция: Сб. докладов, В-Пышма ООО УГМК-Холдинг Филантроп 2009 С.238.
2. Литература
7. Акофф Р. Планирование будущего корпорации. – М., 2009.
8. Бандурин А. В. Деятельность корпорации. – М.: Буквица, 2010.
9. Виханский О. С., Наумов А. Н. Менеджмент. – М.: Гардарики, 2001.
10. Камерон К., Куинн Р. Диагностика и изменение организационной культуры/ пер. с англ. Под ред. Андреевой И. В. – СПб: Питер, 2001.
11. Кибанов А. Д. Захаров Д. К. Организация управления персоналом на предприятии. – М.: ГАУ, 2010.
12. Питерс Т., Уотерман Р. В поисках эффективного управления. – М., 1986.
13. Сурков С. А. Люди на работе. М: Дело и Сервис, 2005, 304С.
14. Сурков С. А. Социально-психологические аспекты маркетинговых исследований // Маркетинг и маркетинговые исследования в России. – 2002 - №6 – С. 11 – 18.
15. Чаплина А. Н. Руководство и культура организации: Учебное пособие. – Красноярск: КГУ, 2009, 99 С.
Приложение 1
Анкета
| Характеристика организации (от 1 до 4) | |
| Хороший начальник: 1. Сильный, решительный и твердый, но справедливый, защищает преданных подчиненных, великодушен и снисходителен к ним. 2. Объективный и точный, избегает использовать власть в своих интересах, требует от подчиненных только то, что соответствует должностным обязанностям. 3. Избегает противоречий, легко поддается влиянию в вопросах, касающихся выполнения задачи, использует власть для получения ресурсов, необходимых для выполнения работы. 4. Заботится о личных нуждах других, использует свое положение для обеспечения возможностей, стимулирующих работу подчиненных. | 2 |
| 4 | |
| 3 | |
| 1 | |
| Хороший подчиненный: 1. Угодливый, трудолюбивый и преданный интересам своего начальника. 2. Ответственный и надежный, выполняет свои обязанности и избегает действий, беспокоящих начальника. 3. Желает внести свой вклад в решение задачи, выдвигает идеи и предложения, тем не менее, охотно уступает первенство другим, более компетентным и способным. 4. Крайне заинтересован в развитии своих потенциалов, нет предубеждений против получения помощи, учебы, уважительно относится к нуждам и ценностям других, охотно помогает сам. | 2 |
| 4 | |
| 3 | |
| 1 | |
| Хороший член организации, прежде всего, выполняет: 1. Личные приказания начальника. 2. Обязанности, требования своей собственной роли и следует привычным образцам поведения. 3. Действия, требования, вытекающие из задачи или профессии и из возможностей, энергии и материальных ресурсов. 4. Личные интересы. | 1 |
| 2 | |
| 4 | |
| 3 | |
| Люди, которые преуспевают в организации: 1. Расчетливы, соперничают друг с другом, с сильными устремлениями к власти. 2. Добросовестные и ответственные, с глубоким чувством преданности организации. 3. Компетентные и полезные, с большим желанием сделать дело. 4. Эффективны и компетентны в личностных взаимоотношениях, желающие помочь росту и развитию других сотрудников. | 1 |
| 2 | |
| 4 | |
| 3 | |
| Отношение организации к сотруднику: 1. Такое, как будто его время и энергия находятся в распоряжении лиц, стоящих выше по служебной лестнице. 2. Временем и усилиями сотрудников организация распоряжается в рамках контракта, имеющего права и обязанности с обеих сторон. 3. Как к партнеру, связывающему свои умения и способности с общим делом. 4. Как к интересному и ценному человеку со своими правами. | 1 |
| 4 | |
| 3 | |
| 2 | |
| Сотрудниками управляют и на них влияют: 1. Личным проявлением экономической и политической силы (награды и наказания). 2. Безналичным проявлением экономической и политической силы, чтобы навязать методы и нормы выполнения работ. 3. С помощью обещания и обсуждения требований, выдвигаемых задачей и ведущих к достижению цели путем соответствующей деятельности, мотивированной личностью. 4. Внутренний интерес и удовлетворение от предстоящей работы и (или) участие, забота о нуждах других людей, вовлеченных в эту деятельность. | 1 |
| 3 | |
| 4 | |
| 2 | |
| Один сотрудник имеет право контролировать деятельность другого: 1. Если у этого сотрудника больше авторитета и власти в организации. 2. Если ему предписано руководить другими. 3. Если у него больше знаний о выполняемой задаче. 4. Если другой понимает, что помощь и руководство первого могут способствовать его росту и знаниям. | 1 |
| 3 | |
| 4 | |
| 2 | |
| Основание для постановки задачи: 1. Личные нужды и мнение тех, кто находится у власти. 2. Формальное распределение должностных обязанностей и ответственности в системе. 3. Требования к ресурсам и экспертные оценки для выполнения работы. 4. Личные желания и необходимость приобретения знаний отдельными членами организации. | 1 |
| 3 | |
| 4 | |
| 2 | |
| Работа совершается из-за: 1. Получения вознаграждения, страха наказания или личной преданности отдельным влиятельным лицам. 2. Соблюдения договорных обязательств, подкрепленных санкциями и личной преданностью организации или системе. 3. Удовлетворения от работы и достижений и (или) из-за личной преданности идее. 4. Любви к работе ради самой работы и интереса и уважения к запросам и ценностям сотрудников. | 2 |
| 1 | |
| 4 | |
| 3 | |
| Люди работают вместе: 1. Когда этого требует вышестоящее руководство, или когда понимают, что могут использовать друг друга для личной выгоды. 2. Когда координация и обмен определяются формальной системой. 3. Когда их совместный вклад необходим для достижения цели. 4. Когда сотрудничество лично принять, стимулирует и вызывает на соревнование. | 4 |
| 2 | |
| 3 | |
| 1 | |
| Соперничество: 1. За личную власть и выгоду. 2. За положение с высоким статусом в формальной системе. 3. За максимальный вклад в выполнение задач. 4. За внимание к чьим-то личным запросам. | 2 |
| 3 | |
| 4 | |
| 1 | |
| Конфликт: 1. Контролируется вмешательством высшего руководителя и часто им поощряется, чтобы сохранить свою власть. 2. Подавляется ссылкой на правила, процедуры поведения и определения ответственности. 3. Разрешается через обсуждение качества результатов работы. 4. Разрешается с помощью открытого и глубокого обсуждения личных запросов и ценностей. | 1 |
| 2 | |
| 4 | |
| 3 | |
| Решения: 1. Принимаются лицом, обладающим большей властью. 2. Принимаются лицом, которое обязано это делать. 3. Принимаются лицами, которые лучше других знакомы с задачей. 4. Принимаются сильно вовлеченными лицами, на которых влияет результат. | 3 |
| 2 | |
| 4 | |
| 1 | |
| Соответствующее управление и информационная структура: 1. Приказ идет сверху вниз в простой пирамиде так, что любой, находящийся выше в пирамиде, имеет власть над теми, кто ниже; информация распространяется вверх посредством последовательных распоряжений. 2. Директивы распространяются сверху вниз, и информация идет вверх в пределах функциональных пирамид, которые соединяются вверху; власть и ответственность ограничиваются сотрудниками, расположенными ниже в пирамиде; перекрестный функциональный обмен ограничен. 3. Информация о требованиях, предъявляемых к задаче, и проблемах идет из центра, решающего задачу, вверх и наружу, причем те, кто понимает лучше всего проблему, определяют необходимые ресурсы и поддержку от остальной части организации; координирующий совет может установить порядок очередности и уровни ресурсов на основе информации ото всех центров задачи; структура должна изменяться в соответствии с природой и местом задачи. 4. Информация и влияние идут от человека на основе связей, в которые свободно вступают ради работы, знаний, взаимной поддержки и удовольствия; координирующая функция может установить общие уровни взносов (вкладов), необходимых для сохранения организации; эти задачи определяются общим соглашением. | 3 |
| 2 | |
| 4 | |
| 1 | |
| На окружение реагируют, тек, словно это: 1. Джунгли, где все против всех, и тот, кто не эксплуатирует других, сам эксплуатируется. 2. Упорядоченная и рациональная система, где конкуренция ограничена законом, а конфликты разрешаются путем переговоров и компромиссов. 3. Совокупность неопределенных форм и систем, которые нужно переформировать и улучшить путем организации. 4. Комплекс потенциальных опасностей и помощи. | 1 |
| 3 | |
| 4 | |
| 2 |
Приложение 2