Впровадження грейдингу в торговельних компаніях (стр. 2 из 7)

1) створення експертної групи й ініціація проекту;

2) аналіз організаційної структури компанії (рівні керування, напрямку й субнапрямку бізнесу);

3) опис основних бізнес процесів організації з метою уточнення організаційної структури, виділення посад й їхнього опису - проводиться на наступних рівнях:

стратегічний - підприємство в цілому;

тактичний - підприємство в сукупності складових його підрозділів;

оперативний - підрозділ у сукупності розв'язуваних їм завдань;

функціональний - підрозділ у сукупності функцій, реалізованих для рішення завдань;

організаційно-функціональний - об'єднання функцій у посаді;

процедурний - опис конкретних дій (процедур) співробітника для виконання конкретних функцій у рамках конкретних завдань.

4) складання / перегляд посадових інструкцій, уточнення вимог до вакантних посад;

5) розробка єдиних значущих для компанії факторів оцінки всіх посад, опис факторів;

6) узгодження, коректування й утвердження виділених факторів з вищим керівництвом;

7) виявлення пріоритетності факторів - 2 варіанти:

приписування кожному з факторів певної кількості балів - питома вага (чим вище пріоритетність, тим більше балів). При цьому сума балів по всіх факторах дорівнює заздалегідь обговореній константі (наприклад, 1000);

аналогічно попередньому, тільки сума не обмежується константою.

8) створення єдиних вимірювальних шкал по кожному фактору (рівні прояву і їхнього опису) з урахуванням специфіки організації;

9) оцінка всіх посад компанії експертною групою;

10) формування грейдів:

ранжирування посад по кількості набраних балів (з можливою розбивкою на рівні (наприклад, А, Б, В.) або групи (топи, керівники відділів, висококваліфіковані фахівці, фахівці, виконавці));

визначення границь і кількості грейдов.

11) оцінка середньоринкової вартості всіх посад компанії (самостійно / незалежними консультантами);

12) визначення різниці в оплаті усередині грейду (фіксована / змінна частини залежно від "вилки" для конкретної позиції - мінімальна, максимальна й еталонна зарплата);

13) документальне закріплення грейдингової системи оплати праці на рівні компанії;

14) роз'яснення сутності системи всім співробітникам компанії;

15) впровадження розробленої системи, корекція у разі потреби.

Метод Хея (The Hay Guіde Chart Profіle Method) - метод напрямних профільних таблиць) був розроблений американським консультантом Едвардом Хеєм. За основу бралася факторна система оцінки посад [3]. Якщо говорити про застосування даного методу, то процедура складання грейдів аналогічна вище наведеної. Завдання спрощується тим, що фактори (їхній опис і рівні прояву) заздалегідь прописані. Однак методика досить складна для самостійного проведення, фактори вимагають корегування під конкретну компанію, і, крім того, інформація з факторів й їхнього застосування у відкритих джерелах дуже фрагментарна.

От фактори, використовувані в Хей-методі оцінки посад [3]:

1) знання - знання, навички й здібності, необхідні для прийнятного виконання завдань посади (мається на увазі не тільки освіта, а й всі інші придбані раніше знання):

професійні / предметні знання - знання практичних і теоретичних процедур, спеціалізованих підходів, теоретичних моделей професійних дисциплін, вимірювані по глибині й широті;

складність і розмаїтість - аналітичні й концептуальні навички, необхідні для виконання робіт із планування, організації, консультуванню, інтеграції, координації, розробці й керуванню підлеглими;

навички взаємодії з людьми - ступінь взаємодії співробітника з колегами, командами, клієнтами, громадськістю.

2) творчий потенціал / рішення проблем - міра оригінального, інноваційного мислення, за допомогою якого людина може створювати нові результати. Показує рівень самостійності мислення його незалежності від прийнятих стандартів і правил;

3) відповідальність - ступінь, у якій посада має прямий вплив на кінцеві результати (з урахуванням важливості цих результатів для компанії).

У деяких випадках, крім описаних вище трьох факторів використовується четвертий фактор: умови роботи. Даний фактор дозволяє враховувати екстраординарні робочі умови.

Вважається, що грамотне використання системи формування окладів сприяє підвищенню ефективності використання фонду оплати праці на 10-50% [1].

При стандартизованій системі співробітники розуміють, за що вони одержують гроші, чому саме так і що потрібно для переходу на інший кар'єрний щабель.

В Україні система грейдів стає також усе більше затребуваної роботодавцями, тому що в умовах зростаючої конкуренції керівники компаній стали краще розуміти необхідність займатися своїм основним ресурсом - персоналом і приділяти увагу питанням його мотивації, як матеріальної, так і нематеріальної. Приблизним аналогом системи грейдів у радянські часи була Тарифна кваліфікаційна сітка. Однак вона могла застосовуватись тільки до деяких категорій посад й оцінювала їх досить формально.

2. Розробка системи управління персоналом підприємства

Для розробки системи управління персоналом я обрала торговельне підприємство "РУДІ", яке займається виготовленням та реалізацією м’якої та корпусної меблів.

Головною метою існування підприємства "РУДІ" є задоволення потреб споживачів на ринку м’якої та корпусної меблів та закріплення на внутрішньому ринку з подальшим просуненням на міжнародний.

Клієнтами торговельного підприємства "РУДІ" повинні стати всі прошарки населення, починаючи від студентів та закінчуючи директорами банків. Це можливо досягти шляхом диференціювання цін та асортименту, які повинні відповідати потребам та фінансовому стану клієнтів.

Метою торговельного підприємства "РУДІ" є завоювання українського ринку м’якої та корпусної меблі з подальшим просуненням на міжнародний ринок. Реалізація цієї мети дозволить вийти на якісно новий рівень виготовлення та збуту продукції, а також значно підвищить прибуток.

Основними послугами, що надає торговельне підприємство "РУДІ" є:

1) послуги дизайнера з виготовлення м’якої та корпусної меблі;

2) індивідуальний підхід до кожного покупця з орієнтацією на фінансовий стан клієнтів та їх смак;

3) швидке та якісне виготовлення меблів;

4) доставка та установка на місце;

5) сервісне обслуговування.

Ціноутворення та цінова політика буде залежати не лише від цін конкурентів, а й від спроможності клієнта заплатити ще більше. Ціна може змінюватися під впливом цін на матеріали та робочу силу.

Рекламна політика торговельного підприємства "РУДІ" не повинна бути нав’язливою. На даний момент ринок меблів - басейн з акулами. Щоб стати такою акулою не потрібно яскравих плакатів і сяючих вивісок. Спочатку можна розмістити рекламний плакат на рекламних дошках у ліфтах жилих будівель. Людина, прямуючи додому так чи інакше зверне увагу на рекламу із зображенням не тільки меблів, а й лояльних цін на них. Можна також використовувати сили промоушена. Наприклад провести промоакцію з використанням купонів на знижку на меблі.

Клієнтура, як уже зазначалося вище повинна бути від студентів до директорів банків. Фірма не повинна виділяти тих, хто замовить більш, або менш дорогий виріб.

Нижче представлена організаційна структура торговельного підприємства "РУДІ".

Персонал торговельного підприємства "РУДІ" у своїй більшості представлений висококласними фахівцями. Кількість - 117 чоловік. Головна ціль, яку переслідує підприємство у підборі кадрів - створити та закріпити дружній колектив високоякісних спеціалістів, які прямуватимуть до спільної мети. Щоб досягти таких результатів керівництво підприємства повинно ретельно добирати кадри та відстежувати клімат у колективі.