Песимізм керівника базується на заниженій розрахунковій оцінці можливостей персоналу, у тому числі і своїх, самої організації і клієнтів, що співпрацюють з нею. Керівник вважає, що занижений варіант обов'язково буде реалізований, що принесе організації стабільний, але невеликий доход. Такий підхід може бути ефективним у традиційних мало мінливих виробництвах. Для керівника потрібні песимісти, тому що вони дозволяють приймати рішення виважено.
Характерними зовнішніми рисами невдалого керівника є зайва м'якість, недостатній досвід, багатослівність, неохайний вид. До якостей процвітаючого керівника можна віднести наступні якості: допитливість, сміливість, комунікабельність, впевненість у своїх силах, терпіння до помилок, досвід, рішучість, чарівність, урівноваженість і т.п.
Перераховані фактори формують авторитет керівника.
Небагато про вплив темпераменту на РУР. Виділяють чотири типи темпераменту: холерики, сангвініки, флегматики і меланхоліки.
Особистості холеричного темпераменту віддають перевагу швидкості, оперативність і індивідуалізм при розробці управлінських рішень. Холерики не встигають ретельно оцінити ситуацію і сформувати проблему. Їхні рішення частіше носять спонтанний характер. Дані рішення характеризуються високим рівнем ризику, рішучого і безкомпромісного.
Особистості сангвінічного темпераменту швидкі й оперативні при розробці управлінських рішень, однак віддають перевагу колективному обговоренню проблем і прийняття рішень.
Особистості флегматичного темпераменту воліють затратити більше часу на розробку управлінських рішень, ніж на реалізацію. Для них важливіше надлишок інформації, думок, порад по розв'язуваних проблемах. Дані рішення характеризуються високим рівнем безпеки й обдуманості. При реалізації своїх рішень флегматики рішучі і наполегливі.
Особистості меланхолійного темпераменту намагаються врахувати всі можливі наслідки реалізації рішень. Часто другорядні проблеми зводять у ролі першорядних. Меланхолікам потрібний більший обсяг інформації, часу, порад для розробки управлінських рішень. Вони приймають ефективні рішення в області стратегії, керування і т.д.
У реалізації дій по розробці управлінських рішень рідко зустрічаються люди з яскраво вираженими рисами цих особистостей, частіше це проміжні особистості.
У процесі прийняття рішень людина може виступати в ролі експерта, тобто професіонала в тій чи іншій області, до якого звертаються за оцінками і рекомендаціями всі люди, включені в цей процес. Експерти можуть допомогти бізнесмену в оцінці економічної ефективності випуску нової продукції і т.д.
При прийнятті складних (звичайно стратегічних) рішень у їхній підготовці іноді бере участь консультант по прийняттю рішень. Його роль зводиться до розумної організації процесу прийняття рішень: допомоги особі, що приймає рішення, і власнику проблеми в правильній постановці задачі, виявленні позицій активних груп, організації роботи з експертами. Консультант (чи аналітик) звичайно не вносить свої переваги, оцінки в прийняття рішень, він тільки допомагає іншим взвісити усі «за» і «проти» і виробити розумний компроміс.
Крім того, у прийнятті рішень неявно бере участь оточення особи, що приймає рішення, співробітники тієї організації, від імені якої особа приймає рішення. Звичайно ця група людей має загальні погляди, загальні ціннісні установки. Хоча особа, що приймає рішення, приймає індивідуальні рішення, вона враховує політику і інтереси даної групи осіб.
Робота керівника, по суті своєї, дуже сильно відрізняється від виконавської: робота начальника цеху має набагато більше загального з роботою президента компанії, чим з роботою людей, що знаходяться під його керуванням. «Верстатники, опанувавши техніку готування якоїсь деталі на своєму верстаті, можуть потім протягом тижнів займатися цією операцією, торговці велику частину життя проводять, продаючи той самий вид продукції. Керівник же не вправі очікувати такої однорідності у своїй роботі. Скоріше, характерним для нього буде короткочасність, розмаїтість і фрагментарність здійснюваної діяльності», - писав Генрі Мінцберг у своїй книзі «Природа управлінської праці».
Він же класифікував ролі керівника, що той приймає на себе в різні періоди й у різному ступені. Роль, по визначенню Мінцберга, є «набором визначених поведінкових правил, що відповідають конкретній установі чи конкретній посаді» [16, с. 67]. Він виділяє 10 ролей у рамках трьох великих категорій: міжособистісної, інформаційні і ролі по прийняттю рішень. Ролі не можуть бути незалежні одна від іншої. Навпаки, вони взаємозалежні і взаємодіють для створення єдиного цілого.
Отже, що ж таке управління й у чому полягає його сутність? Управління - це процес планування, організації, мотивації і контролю, необхідний для формування і досягнення цілей організації. Пітер Ф., Друкер, що веде теоретик в області керування й організації, писав, що: «управління - це особливий вид діяльності, що перетворює неорганізовану юрбу в ефективну цілеспрямовану і продуктивну групу» [20, с. 29].
Функції керівництва взаємодіють між собою, формуючи єдиний процес, тобто безупинний ланцюг взаємозалежних дій. У ці функції входять планування, організація, мотивація і контроль.
Хоча всі керівники грають визначені ролі і виконують визначені функції, це не виходить, що велике число керівників у великій компанії зайняті виконанням однієї і тієї ж роботи. Одна з форм поділу управлінської праці носить горизонтальний характер: розміщення конкретних керівників на чолі окремих підрозділів. Як і у випадку горизонтального поділу праці для виконання виробничих робіт, горизонтально розділена управлінська робота повинна бути скоординована, щоб організація могла домагатися успіху у своїй діяльності. Вертикальне розгортання поділу праці в результаті утворить рівні керування (армія). Звичайно в організації можна визначити, на якому рівні знаходиться один керівник у порівнянні з іншими. Це здійснюється через назву посади.
Поза залежністю від того, скільки рівнів керівництва існує, керівників традиційно поділяють на три категорії. Соціолог Т. Парсонс розглядає ці категорії з погляду функції, виконуваної керівником в організації. Відповідно до визначення Парсонса, особи на технічному рівні в основному займаються щоденними операціями і діями, необхідними для забезпечення ефективної роботи без зривів у виробництві продукції чи наданні послуг [24, с. 299]. Особи, що знаходяться на управлінському рівні, в основному зайняті керуванням і координацією усередині організації. Керівники на інституціональному рівні (рівень соціальних структур - держава, бізнес, релігія, корпорація і т.п., що виконують визначені суспільні функції) зайняті в основному розробкою довгострокових планів, формуванням цілей, адаптацією організації до різного роду змін, керуванням відносинами між організацією і зовнішнім середовищем і т.п.
Більш використовуваний спосіб опису рівнів керівництва складається у виділенні керівників низової ланки чи операційних керуючих, керівників середньої ланки і керівників вищої ланки.
Будь-яке керівництво повинне бути спрямоване на успіх. Організація вважається успішною, якщо вона досягла своєї мети. Для того, щоб залишатися сильними і щоб вижити більшості організацій приходиться періодично змінювати свою мету, вибираючи їх відповідно потребам зовнішнього світу. Тому майже всі організації, що існують заради бізнесу, періодично розробляють нові види чи продукції послуг для своїх споживачів.
Рішення керівника являють собою лише ідеї, думки. А ціль керівництва - це виконання реальної роботи реальними людьми. Успішним рішенням вважається таке, котре реалізується практично - перетворюється в дію результативно й ефективно.
2.2 Мотивація прийняття рішень керівником
Термін «мотивація» за останнє десятиліття перетворився в один із найбільш розширених у науковій літературі.
Мотивація - це процес спонукання себе й інших до діяльності для досягнення особистих цілей чи цілей організації.
Систематичне вивчення мотивації з психологічної точки зору не дозволяє визначити точно, що ж спонукує людини до праці. Однак дослідження поводження людини в праці дає деякі загальні пояснення мотивації і дозволяє створити прагматичні моделі мотивації співробітника.
Мотивація - це усвідомлене, внутрішнє спонукання індивіда до активності. Мотивація здатна максимально розкрити і реалізувати потенціал особистості. Поняття мотивації відображається в 4 значеннях:
- Формування базової системи мотивів поводження індивіда, який адаптується до конкретної ситуації - виховання;
- створення сприятливих умов для удосконалювання і розвитку мотивів поводження індивіда - ініціювання;
- цілеспрямований вплив на систему мотивів, що сформувалася, організаційного поводження особистості - активізація;
- виявлення і дослідження внутрішніх спонукань індивіда, що обумовили його конкретну поведінку - мотивування.
Потреби і мотиви взаємозалежні між собою, тому що саме потреби формують мотиви особистості. Формування і практичне застосування мотивів і стимулів тісно взаємозалежні. Аналіз співвідношення виникнення, становлення і розвитку мотивів і стимулів індивіда має особливе значення для розуміння процесу активізації особистості. На відміну від дії внутрішніх важелів, що представляються усвідомленими мотивами поводження індивіда, стимули у виді внутрішніх інструментів спонукають особистість до конкретних дій.
Мотивація - поняття, використовуване для пояснення послідовності поведінкових дій, спрямованих на конкретну мету, що може мінятися в залежності від різних обставин, ситуацій. У поняття «мотивація» входять моменти активізації, керування і реалізації цілеспрямованої поведінки людини. Мотивація відповідає на запитання: чому так, а не інакше веде себе ця людина. Це стосується і конкретного керівника, що приймає участь в управлінні.