- низкий уровень квалификации;
- отсутствие подлинного интереса к предлагаемой работе;
- отсутствие энтузиазма по поводу будущей работы;
- заинтересованность в будущей работе только из-за высокой заработной платы;
- желание получить только престижную работу;
- более высокая квалификация, чем требуется для поручаемой работы;
- невысокие деловые качества;
- нежелание и неумение находить контакты с коллегами;
- некоммуникабельность;
- неумение работать в коллективе.
При беседе работник отдела персонала обычно подмечает следующее:
1) как претендент выражает свои мысли, не страдает ли косноязычием;
2) как он одет — неряшливость в одежде характеризует человека отрицательно;
3) соблюдает ли он меру, используя парфюмерию, в частности одеколон или духи,
4) опрятен ли он;
5) отводит ли он при разговоре взгляд;
6) небрежность при пожатии руки;
7) внимателен ли он к предлагаемым вопросам;
8) как он ведет себя в искусственно созданных экстремальных ситуациях;
9) не имеет ли он болезненный вид;
10) осуждает ли он своих прежних работодателей и коллег по работе;
11) проявляет или не проявляет интереса к общим целям фирмы;
12) насколько тщательно он составил документацию, заполнил документы;
13) пришел на собеседование вовремя или опоздал без уважительной причины;
14) насколько уверенно высказался по вопросам, которые Требуют профессиональных знаний;
15) имеет ли он жизненные планы и цели и насколько они Серьезны и перспективны;
16) отказывался ли он от выполнения особых условий предыдущего работодателя, например, от поездок в командировки, смены места жительства в интересах организации, от сверхурочной работы, от предложения заменить отсутствующего коллегу, от помощи другим, от работы на любом участке независимо от квалификации и т. д.
При отрицательном результате собеседования, тем более если есть возможность выбора, претенденту следует отказать в работе. В то же время, если он устраивает по профессиональным качествам, его можно принять на работу, не игнорируя, однако, его отрицательные черты, которые были обнаружены во время собеседования и анализа документов.
Практически все перечисленные свойства, как положительные, так и отрицательные, можно легко определить, задав ряд вопросов, правильно сгруппированных. Собеседование с согласия поступающего на работу проводят столько раз, сколько это необходимо. Для претендентов на руководящую работу это могут быть серии интервью на протяжении одного-двух месяцев.
Получить наиболее достоверную информацию о кандидате можно, оценив его качества по десятибалльной системе (табл.2):
Таблица 2
Оценка качеств кандидата на работу в организации
| № п/п | Качества работника | Баллы | |||||||||
| 1. | Внешние впечатления | 1 | 2 | 3 | 4 | 5 | 6 | 7 | 8 | 9 | 10 |
| 2. | Способность выражать свои мысли | 1 | 2 | 3 | 4 | 5 | 6 | 7 | 8 | 9 | 10 |
| 3. | Уверенность в себе | 1 | 2 | 3 | 4 | 5 | 6 | 7 | 8 | 9 | 10 |
| 4. | Целеустремленность | 1 | 2 | 3 | 4 | 5 | 6 | 7 | 8 | 9 | 10 |
| 5. | Готовность к повышению квалификации | 1 | 2 | 3 | 4 | 5 | 6 | 7 | 8 | 9 | 10 |
| 6. | Готовность помочь товарищу по работе | 1 | 2 | 3 | 4 | 5 | 6 | 7 | 8 | 9 | 10 |
| 7. | И т. д. | 1 | 2 | 3 | 4 | 5 | 6 | 7 | 8 | 9 | 10 |
Существует множество видов эффективных способов испытаний, позволяющих проверить способности претендента и с большей точностью предсказать, как он будет выполнять поручаемую ему работу, решать профессиональные задачи.
Другая группа испытаний направлена на оценку таких личных качеств претендента, как эмоциональная устойчивость, умственные способности, уверенность в себе, волевые качества и др.
При отборе претендентов рекомендуются следующие тесты:
1) на определение умственных способностей, интеллекта;
2) на определение приобретенных навыков;
3) на проверку личных качеств;
4) на медицинское освидетельствование;
5) отбор для работы в группе.
Напомним общий план по привлечению в организацию персонала извне:
а) определяем требования к персоналу на рабочем месте — составляем карточку-характеристику рабочего места, в которую можно внести следующие сведения: название рабочего места; задачи работника, которые он призван решать на данном рабочем месте; вид его работы; основные действия, которые он должен осуществлять, кому подчиняться; с кем он должен взаимодействовать при выполнении своих обязанностей; кто будет подчиняться работнику; каково должно быть состояние его здоровья и т. д.;
6) составляем план адаптации работника на новом рабочем месте;
в) принимаем решение, какой способ поиска работника использовать — внешний или внутренний;
г) объявляем о конкурсе на замещение вакансий в средствах Массовой информации, обращаемся на биржу труда и т. д.;
д) оцениваем поступившие документы претендентов на соискание должности (личный листок, рекомендации и другие документы);
е) приглашаем претендента на ознакомительную беседу — Собеседование с целью определения профессиональной пригодности, оценки личных качеств, уровня интеллектуального развития;
ж) проводим возможное медицинское обследование;
з) организуем различные испытания;
и) осуществляем прием на работу (с обязательным установлением испытательного срока).
Подобные испытания проводят при отборе и специалистов, и руководящих работников. При этом нередко прибегают к услугам специализированных консультационных фирм. Как уже отмечалось, в Германии, например, действует около 700 подобных фирм. Важнейшим источником пополнения кадров являются колледжи и университеты, с которыми многие фирмы поддерживают тесные связи. Например, фирма ИБМ подбирает кадры в 100 университетах мира.
Схематично последовательность процедуры поиска и выбора кандидата на руководящие должности выглядит следующим образом:
Поиски кандидата на рынке труда —> формирование группы кандидатов —> отбор кандидатов —> анализ документов (предварительная характеристика) —> собеседование с кандидатом (уточнение профессиональной подготовки, составление психологического портрета) —> испытание (определение характера поведения личности, степени совместимости с окружающими, уточнение личных целей претендента) в виде деловых игр, тестов и т. д. —> сопоставление письменных характеристик кандидата включая характеристики с места прежней работы и учебы —> прием на работу с испытательным сроком —> адаптация работника —> дополнительное обучение.
Для определения степени соответствия претендента на должность мастера, например, достаточно 3—6 ч, для руководителя низшего звена потребуется один день, а для руководителя высшего звена — два-три дня. При оценке деловых качеств претендента в течение трех дней применяются три методические процедуры. Первая состоит из пяти деловых игр. Итоги каждой из игр оцениваются в баллах. В первой деловой игре претенденту предлагается выполнить ряд управленческих действий. Испытуемый за 2 ч должен ознакомиться с определенным количеством инструкций, приказов, других деловых бумаг, оценить ситуацию и принять правильное решение. В завершение, с ним проводится развернутое интервью.
Вторая деловая игра предполагает обсуждение проблемы в малочисленной группе. Предлагаются разнообразные ситуации, связанные с будущей работой. Суть испытания состоит в том, чтобы оценить умение участвующих в часовом обсуждении работать в управленческой группе.
Третья деловая игра имеет своей целью оценку принятия претендентом решения по обсуждаемой проблеме. Дается задание с 8 периодами по 30 мин каждый. За это время испытуемый должен принять решение по таким вопросам, как ценообразование, производство товаров, капитальные вложения, кредиты и др.
Четвертая деловая игра предлагает претендентам, подготовить несколько писем разного содержания, например отказ, отмена ранее принятого решения, неприятная информация и т. д.
В пятой деловой игре группа претендентов готовит проект развития какого-нибудь направления производства. На подготовку проекта отводится 1ч, на доклад по проекту — 10—15 мин. Работу оценивают опытные эксперты.