Вдосконалення методик оцінки персоналу в УРА “ Галицькі Контракти”.
На мою думку, для того щоб вдосконалити методики оцінки працівників слід використати досвід прогресивних підприємств та зарубіжний досвід країн, які досягли певного успіху в оцінці працівників, серед них найбільш прогресивні методики використовують США, Великобританія та Німеччина. Для систематичного і детального вивчення якісного складу працівників з метою постійного поліпшення їх використання в США та Великобританії застосовують так звану систему оцінки "по заслугах". Суть її полягає в порівнянні працівників з особами, вибраними як еталони, в попарному порівнянні працівників один з одним з точки зору їх загальної відносної цінності для підприємства. Цей метод можна застосовувати за умови широкої формалізації письмових характеристик. Зокрема, в них треба показати інтелектуальні якості кандидата (розум, широту інтересів, ерудицію тощо), ділові якості (організаторські здібності, далекозорість, уміння вирішувати першочергові питання, оперативність та ін.), імпульсно-вольові якості (вимогливість, володіння собою, наполегливість, самостійність), морально-етичні якості (почуття відповідальності, цілеспрямованість, оптимізм, честолюбство).
Значно вдосконалити систему оцінки персоналу можна звернувшись до комп'ютерної програми особистісної психодіагностики "Менеджер". Вона включає три програми: "Консул", "Менеджер" і демонстраційну версію.
Програма особистісної психодіагностики і консультування "Консул" призначена для конфіденціального оперативного незалежного визначення користувачем своїх інтелектуальних, емоційних і поведінських особливостей.
Програма особистісної психодіагностики і профорієнтації "Менеджер" призначена для відбору осіб, здібних до навчання менеджменту.
Демонстраційна версія призначена для адаптації користувача до роботи з програмою, дозволяє одержати навички роботи з нею і уникнути помилок при тестуванні. Всі програми працюють у режимі діалогу і зручні у роботі.
При всій різноманітності методів, що використовуються для підбору кадрів, підбір слід проводити так, щоб не порушувалася наступність у роботі, забезпечувалось правильне співвідношення молодих кадрів з досвідченими працівниками. Окремі управлінські функції і операції можуть досить успішно виконувати молоді працівники, якщо здійснення цих функцій вимагає значної рухливості, енергійності, сміливості тощо. Досвід показує, що працівники у віці 45—60 років найбільш ефективно виконують роботи, які вимагають певної систематичності, витримки і послідовності, врівноваженості й самостійності міркування.
Однією з важливих рішень, які можуть бути прийняті компанією, може бути купівля ліцензійної програми Extended DISC (дод.Д, дискета). Програма дає можливість:
· Визначення профілю “ідеального” кандидата з точки зору керівника.
• Точний та швидкий підбір співробітників за профілем «ідеального» кандидата.
• Найкращі методи мотивації персоналу (враховуючи особистісні відмінності кожної людини та груп людей).
• Найбільш легкі способи навчання та розвитку співробітників.
• Оцінка ефективності робочих пар та груп.
• Створення сприятливого психологічного клімату на основі отриманої інформації.
• Вирішення питань своєчасності підвищення у посаді, необхідності надання відпустки, зміни роду діяльності, створення кадрового резерву та багато іншого
Після проведеного мною дослідження, я хочу визначити, що важливим додатковим джерелом інформації про кандидата на вакантну посаду є детальний аналіз власноручно написаної автобіографії. Автобіографія кандидата потрібна саме менеджеру з персоналу і саме з погляду кадрової безпеки. З автобіографії можна почерпнути набагато більше фактичної інформації, чим з анкети. Крім того, можливо провести перехресну перевірку зведень, приведених в автобіографії, в анкеті й у представлених кандидатом документах. Відзначені розбіжності дуже показові.
Грамотність — якість, бажане для багатьох професій. Якщо в автобіографії здобувача на посаду багато помилок... як у шкільному диктанті, — на подальших відбіркових процедурах можна заощадити (в залежності від посади). Розуміння причинно-наслідкових зв'язків (принаймні, у рамках власного життя), уміння виділити ключові події, витримати хронологічну послідовність викладу подій, продемонструвати багатство словникового запасу — усі ці характеристики кандидата ви одержуєте швидко і наочно. У ситуації, коли потрібно скоріше «відрізати» зовсім непридатних, чим знайти важливих людей, автобіографія цілком заміняє тест по перевірці рівня розвитку інтелекту. Та й тест по перевірці довгострокової пам'яті теж (показова кількість часу, витрачена на написання власної біографії).
Ще одне додаткове джерело інформації про здобувача — вивчення рекомендацій з попередніх місць роботи і перевірка отриманих при цьому зведень. Останнім часом рекомендаційні листи все частіше подаються разом із загальним пакетом документів. Думка про кандидата значно підвищує об'єктивність прийнятого менеджером з персоналу рішення.
Менеджери з персоналу можуть одержати усну характеристику на кандидата від посадових осіб компанії, зазначеної їм як попереднє місце роботи. Часто в таких випадках звертаються до своїх колег, до колишніх безпосередніх начальників кандидата. Звичайно, є деякий ризик того, що інформацію про колишнього колегу сховають або свідомо спотворять (у будь-яку сторону — можуть прикрасити або очорнити в залежності від сформованих особистих симпатій або антипатій). Будь-які характеристики суб'єктивні, і виправлення на це робити потрібно. До того ж, рекомендації — не єдине, а ще одне додаткове джерело інформації. Ступінь об'єктивності отриманих даних можна перевірити під час співбесіди.
Одним з методів, які я б радила використати на даному підприємстві – є метод ситуаційного інтерв’ю. Інтерв'ю - ситуаційне, або case-інтерв'ю, відображає подання людини про правильне поводження в тієї або іншій можливій ситуації. Використання цієї методики припускає пропозицію всім кандидатам на посаду ту саму ситуацію (досить просту), що заснована на фактах з реального життя. Здобувачі повинні провести аналіз проблеми й виробити практичне рішення. Потім рівняються відповіді кандидатів, спритність, життєві цінності й моделі поводження. Також можна впроваджувати так званий емоційний тиск на кандидата в ході інтерв'ю, він дасть змогу показати, наскільки він є стійким до стресу. Таке інтерв'ю, з використанням тиску, не повинне тривати більше п'яти хвилин, по його закінченні кандидатові повідомляється, що це була необхідна перевірка на стійкість, що він її пройшов (або не пройшов). Потім необхідно поговорити з людиною про що-небудь спокійне, щоб зняти негатив. При співбесіді можливе використання змішаних типів інтерв'ю, наприклад, біографічного з елементами ситуаційного. Це дозволяє відразу одержати необхідну первинну інформацію про кандидата (утворення, професійний досвід, мотиваційна спрямованість, кар'єрні амбіції) і довідатися його погляди на певні проблемні ситуації. Крім того, дуже корисними є проективні методики при проведенні інтерв'ю, тому що вони дають найменшу ймовірність бажаних відповідей. Існує адаптований варіант проективної методики у вигляді спеціальних питань, які задаються в режимі обмеженого часу. Людина, відповідаючи на них, пояснює поводження, дії, спонукання інших людей в відповідності зі своїм життєвим досвідом. Розповідаючи про минуле, він дає пояснення й інтерпретації, актуальні для нього тепер. Відповіді на проективні питання дають гарні результати по наступних темах: - мотивація матеріальна й нематеріальна; - керівник - співробітник; - цінності, чесність, лояльність; - колектив, спілкування з людьми; - конфлікти; - клієнти.
Саме такий метод застосовують на підприємствах, де часто використовують “мозковий штурм”, робота, яка тісно пов’язана з швидким вирішенням конфліктних ситуацій, часто бувають форс-мажори. Оскільки, даний метод є доцільним, керівництву УРА “Галицькі Контракти” було запропоновано його впровадження.
Я вважаю, що даній організації також варто перейняти досвід оцінки персоналу з-за кордону та адаптувати даний досвід відповідно до власних умов функціонування підприємств, це дасть можливість оцінювати персонал при мінімумі затрат в перспективі.
Розділ 3. УПРАВЛІННЯ ВИРОБНИЧО-ГОСПОДАРСЬКОЮ ДІЯЛЬНІСТЮ ОРГАНІЗАЦІЇ
Підчас проходження практики я визначила, що основними цілями оцінки персоналу даної організації є:
адміністративна, яка полягає в прийнятті кадрових рішень на об'єктивній і регулярній основі (розміщення кадрів, їх переміщення та оплата праці);
інформативна - забезпечення керівників необхідними даними про кількісний та якісний склад персоналу;
мотиваційна — орієнтація працівників на покрашення трудової діяльності в потрібному для організації напрямку.
На основі даної інформації було вивчено специфіку оцінки персоналу в УРА “Галицькі Контракти” та узагальнено підходи. Порядок розробки програми оцінки кадрів в УРА “Галицькі Контракти” можна представити в такий спосіб. Уся робота складається з трьох етапів: насамперед визначається зміст оцінки, потім зважуються задачі, пов’язані з методикою оцінки, і на завершення - із процедурою оцінки. Розробка методології оцінки включає: виділення необхідного і достатнього набору показників, що найбільш адекватно характеризують наявність ділових і особистих якостей у працівника, результати його діяльності, поведінки і т.д.; алгоритм розрахунку цих показників, джерела необхідної для розрахунків інформації; обґрунтування нормативних значень показників і методики їхнього встановлення; агрегування інформації і надання її у формі, зручної для прийняття рішень по проведеній оцінці. Зазначимо, що зараз практично жоден напрямок кадрової роботи тією чи іншою мірою не може обійтися без оцінки кадрів. Існує велика кількість різних підходів до оцінки, усі вони страждають загальним недоліком - суб’єктивністю, рішення багато в чому залежить від того, хто використовує метод, чи того, кого залучають до оцінки у якості експерта. На мою думку, оцінні технології повинні бути побудовані так, щоб персонал був оцінений об’єктивно, з можливістю прогнозу, комплексно та доступно. Оцінні заходи повинні проводитися на такому якісному рівні, щоб ні в якому разі не нести в собі деяку погрозу для колективу, здатну дезорганізовувати роботу, а ввійти в загальну систему кадрової роботи в організації таким чином, щоб сприяти її розвитку й удосконалюванню. Особливу увагу в роботі було приділено дослідженню діючої системи контролю та оцінки персоналу УРА “Галицькі Контракти”. Основу систему оцінки співробітників рекламного агентства складають традиційні методи, а саме – оцінка за результатами. Завданням такої оцінки є виявлення особистих навичок та вмінь, менеджер (керівник відділу) оцінює потенційного співробітника та в процесі роботи допомагає йому, а не стоїть осторонь. Якщо виникли недоліки в роботі співробітників і були вони пов’язані з якимись пробілами в професійній підготовці, то менеджер може порекомендувати йому пройти відповідний курс навчання. Перевага такого методу – підвищення лояльності до фірми та зняття бар’єрів для в ступу в організацію. Дана організація є відкритою в плані набору працівників – тобто основними ознаками є відсутність перешкод при вступі та практично унеможливлення виходу з неї. Я вважаю, що це один з найкращих методів, тому що узагальнивши усі теоретичні аспекти та паралельно поєднавши їх з практикою я зрозуміла, що дана організація саме через це успішно функціонує та продовжує свій розвиток впродовж кількох років. Оцінка персоналу даної організації носить демократичний характер, а не каральний, як це іноді буває в деяких українських компаніях, де вибирається жертва на звільнення, і залишається тільки знайти благопристойний привід, щоб позбутися від небажаного співробітника. В рекламній агенції оцінка персоналу спрямована на поліпшення роботи, обговорення важливих для компанії проблем, обмін думками, складання плану професійного росту співробітника. Для удосконалення процесу оцінки та контролю персоналу було запропоновано застосовувати модель оцінки, яка базується на використанні методу опису. Цей метод був застосований до мене, як молодого спеціаліста, коли я прийшла влаштовуватися на роботу в дану організацію. Проаналізувавши усі переваги та недоліки протягом випробовувального терміну, керівництво дійшло висновку прийняти мене на роботу. Це непоганий метод, але, на мою думку, потребує вдосконалення та уніфікації. Дієвим методом оцінки персоналу в даній організації був метод перехресної соціометричної оцінки (метод оцінки “360 градусів”) (проводився в середині 2004 року). Керівництво УРА “Галицькі Контракти” використали таку модель оцінки, тому що використання цього методу, підсумовування суб'єктивних по своїй суті індивідуальних оцінок (“кого за кого мають”) у цілому дає достовірні і цілком об'єктивні підсумкові оцінки персоналу. Для проведення оцінки було взято дві групи – експериментальну та контрольну групу. У якості експериментальної групи було взято медіа відділ. В експериментальній групі оцінка проводилась наступним чином: після першої оцінної процедури співробітникам експериментальної групи повідомили, що тепер подібні оцінки проводитимуться регулярно і їх результати в майбутньому вплинуть на місце працівників в компанії. У якості контрольної групи взято виробничий відділ. При цьому контрольній групі було повідомлено, що подібна оцінка буде разовим явищем, а її результати не впливатимуть на заробітну плату та кар'єру працівників. Через місяць після проведення першої оцінки ми здійснили другу оцінку, причому і в експериментальній, і в контрольній групах (при цьому, експериментальна група заздалегідь знала про повторне проведення оцінки, а для контрольної групи повторна оцінка була несподіваною). Аналізуючи результати повторної оцінки працівників медіа відділу можна побачити, що в цілому оцінка професійних якостей працівників зросла на 3,6%, при цьому слід констатувати зростання оцінок по усім оцінюваним параметрам. Враховуючи той факт, що працівники медіа відділу заздалегідь знали про повторну оцінку, можна зробити висновок, що за цей період вони намагались працювати ефективніше, щоб мати кращий вигляд в очах своїх колег. Таким чином можна сказати, що очікування повторної оцінки досить сильно мотивувало працівників даного відділу працювати краще. Аналізуючи результати повторної оцінки працівників виробничого відділу побачили, що вони не лише не зросли, а навіть зменшились на 0,4%. Це можна пояснити тим фактором, що не очікуючи повторної оцінки працівники цього відділу не намагались працювати більш краще, оскільки в них не було додаткових мотивуючих стимулів, на відміну від працівників медіа відділу. З цього можна зробити висновки, що впровадження в практику управління персоналом в рекламній агенції системи оцінки за методом перехресної соціометричної оцінки є ефективним заходом, оскільки, по-перше – така система дозволяє встановити наявні професійні та особистісні якості працівників, тим самим оцінивши їх компетентність та потенціал, а по-друге – впровадження системи оцінки мотивує працівників працювати більш краще і підвищувати власні показники ефективності роботи.