Роль менеджера и принцип делегирования полномочий в организации (стр. 6 из 7)

Рисунок 1.4

Как руководители расходуют свое время[‡‡‡]

Приложение 2

Рисунок 2.1

Классическая концепция организационных полномочий

Рисунок 2.2

Концепция принятия организационных полномочий

Рисунок 2.3

Цепь команд

Рисунок 2.4

Личный и консультативный, или обслуживающий, аппарат

(Вице-президент, руководящий аппаратом, обладает линейными полномочиями в пределах своего структурного подразделения).

Рисунок 2.5

Реорганизованное руководство евреев при исходе из Египта, Моисей и его норма управляемости[§§§]

Как рассказывается в книге «Исход», гл. 18, когда Моисей начал выводить израильтян из Египта, он пытался все управление осуществлять сам. В течение какого-то времени дела шли гладко, насколько можно было ожидать при длительном переходе по пустыне. Но, в конце концов, как часто случается, когда новое предприятие превращается в крупную установившуюся организацию, у некоторых людей возникли сомнения относительно ее целей. Кроме того, возникли споры и другое непродуктивное поведение.

Поскольку никто, кроме Моисея, не имел полномочий решать проблемы, он невероятно утонул в пустяках: «Моисей сел судить людей, и люди стояли перед Моисеем с утра до вечера». Это означало длинный рабочий день. И что еще более важно, ничего, кроме вынесения решений, не делалось, а это не слишком эффективно. К счастью для израильтян, Моисей был открыт для восприятия разумного совета. Иофор, тесть Моисея, определил эту проблему как чрезмерно большую норму управляемости и предложил установить дополнительные уровни управления (рис. 2.5).

«И послушал Моисей слов тестя своего, и сделал все, что он говорил. И выбрал Моисей из всего Израиля способных людей, и поставил их начальниками народа, тысяченачальниками, стоначальниками, пятидесятиначальниками и десятиначальниками. И судили они народ во всякое время; о делах важных доносили Моисею, а все малые дела судили сами».

Приложение 3

Глоссарий

А

АДМИНИСТРАТИВНЫЕ ПОЛНОМОЧИЯ (STAFF AUTHORITY) – форма полномочий, передаваемая административным функциям и руководителям, в отличие от линейных полномочий, когда последние передаются подчиненным.

В

ВЕРТИКАЛЬНОЕ РАЗДЕЛЕНИЕ ТРУДА (VERTICAL DIVISION OF LABOR) – разделение и координации усилий и выполнения составляющих работу компонентов (управление и производство). Вертикальное разделение труда создает уровни управления.

ВЛАСТЬ (POWER) – возможность действовать или способность воздействовать на ситуацию или поведение других людей.

ВЛАСТЬ В ОРГАНИЗАЦИИ (AUTHORITY, ORGANIZATIONAL) –ограниченное право использовать ресурсы организации и направлять усилия части людей в организации на выполнение заданий.

ВЛИЯНИЕ (INFLUENCE) – поведение какого-либо человека, которое изменяет отношение и чувства к нему других людей.

ВНЕШНИЕ ПООЩРЕНИЯ (EXTRINSIC REWARD) – сюда относится все, что в рамках мотивации имеет какую-либо ценность для сотрудников организации и может быть предложено им в качестве стимула к работе. Наиболее типичными примерами такого рода поощрений являются: заработная плата, социальные блага, престижное помещение для работы и т.п.

Г

ГОРИЗОНТАЛЬНОЕ РАСПРЕДЕЛЕНИЕ ТРУДА (HORIZONTAL DIVISION OF LABOUR) – разделение работы в организации на составляющие компоненты.

Д

ДЕЛЕГИРОВАНИЕ (DELEGATION) – передача задач и прав получателю, который принимает на себя ответственность за них.

Е

ЕДИНОНАЧАЛИЕ (UNITY OF COMMAND) – принцип построения организации, согласно которому подчиненный должен принимать полномочия только от одного начальника и быть ответственным только перед ним.

И

ИЕРАРХИЧЕСКАЯ СТРУКТУРА (TALL STRUCTURE) – организационная структура, характеризуемая многоуровневым управлением и незначительным объемом управления на каждом уровне.

К

КОНТРОЛЬ (CONTROLLING) – процесс, обеспечивающий достижение организацией поставленных целей.

Л

ЛИДЕР ОРГАНИЗАЦИИ (ORGANIZATIONAL LEADER) – человек, эффективно осуществляющий формальное и неформальное руководство и лидерство.

ЛИНЕЙНЫЕ ПОЛНОМОЧИЯ (LINE AUTHORITY) – полномочия, которые передаются от начальника непосредственно подчиненному и далее другим подчиненным.

М

МОТИВАЦИЯ (MOTIVATING) – процесс стимулирования самого себя и других на деятельность, направленную на достижение индивидуальных и общих целей организации.

Н

НЕОБХОДИМОСТЬ КООРДИНАЦИИ (NEED FOR COORDINATION) –ситуация, возникающая при вертикальном и горизонтальном разделении труда. Без соответствующей координации люди не смогут работать вместе.

О

ОБМЕН ИНФОРМАЦИЕЙ ПО ВЕРТИКАЛИ (COMMUNICATION, VERTICAL) – движение информации с уровня на уровень в пределах организации.

ОБЪЕМ УПРАВЛЕНИЯ (SPAN OF MANAGEMENT) – число людей, находящихся в непосредственном подчинении руководителя.

ОБЯЗАТЕЛЬНЫЕ СОГЛАСОВАНИЯ (COMPULSORY CONSULTATION) –форма административных полномочий, при которой линейные руководители ОБЯЗАНЫ обсуждать соответствующие вопросы с персоналом, прежде чем предпринять действия или представить предложение высшему руководству.

ОРГАНИЗАЦИОННАЯ СТРУКТУРА (STRUCTURE, ORGANIZATIONAL) – логические соотношения уровней управления и функциональных областей, организованные таким образом, чтобы обеспечить эффективное достижение целей.

ОРГАНИЗАЦИЯ ФОРМАЛЬНАЯ (ORGANIZATION, FORMAL) – группа людей, деятельность которых сознательно координируется для достижения общей цели или целей.

ОТВЕТСТВЕННОСТЬ (RESPONSIBILITY) – обязательство выполнять задания и обеспечивать их удовлетворительное завершение.

П

ПАРАЛЛЕЛЬНЫЕ ПОЛНОМОЧИЯ (CONCURRENT AUTHORITY) – форма административных полномочий, при которой персонал имеет право наложить вето на решения линейного руководства.

ПЕРЕДАЧА ИНФОРМАЦИИ ПО ГОРИЗОНТАЛИ (COMMUNICATION, HORIZONTAL) – движение информации из одного подразделения в другое в пределах организации.

ПОДРАЗДЕЛЕНИЕ (SUBUNIT) – формальная группа в организации, отвечающая за выполнение конкретного набора задач для организации в целом.

ПОЛИТИКА (POLICY) – общие ориентиры для действий и принятия решений, которые облегчают достижение целей.

ПОЛНОМОЧИЯ (AUTHORITY, ORGANIZATIONAL) – ограниченное право использовать ресурсы организации и направлять усилия ее сотрудников на выполнение заданий.

ПРИНЦИП СООТВЕТСТВИЯ (PARITY PRINCIPLE) – принцип, согласно которому руководство должно делегировать индивиду достаточно полномочий, чтобы он был в состоянии выполнять те задачи, за которые несет ответственность.

ПРОГНОЗИРОВАНИЕ (FORECASTING) – метод планирования, в котором предсказание будущего опирается на накопленный опыт и текущие предположения относительно будущего.

ПРОЦЕСС УПРАВЛЕНИЯ (MANAGEMENT PROCESS) – общий объем непрерывных взаимосвязанных действий или функций в рамках организации.

Р

РЕКОМЕНДАТЕЛЬНЫЕ ПОЛНОМОЧИЯ (ADVISORY AUTHORITY) – форма административных полномочий, предполагающая, что линейные руководители обращаются за административными решениями и рекомендациями, но не обязаны их принимать.

РЕШЕНИЕ (DECISION) – выбор альтернативы.

РИСК (RISK) – уровень неопределенности в предсказании результата.

РУКОВОДИТЕЛЬ ВЫСШЕГО ЗВЕНА (TOP MANAGER) – руководитель, отвечающий за решения для организации в целом или для. значительной части этой организации.

РУКОВОДИТЕЛИ НИЗШЕГО ЗВЕНА (ЛИНЕЙНЫЕ РУКОВОДИТЕЛИ) (SUPERVISORS) – руководители в организации на уровне, находящемся непосредственно над уровнем неуправленческого персонала.

Ф

ФУНКЦИОНАЛЬНЫЕ ПОЛНОМОЧИЯ (FUNCTIONAL AUTHORITY) – форма административных полномочий, при которой персонал может начать действия по указаниям руководителя, но может также и наложить на них вето в пределах своей компетенции.

Ц

ЦЕПЬ КОМАНД (CHAIN OF COMMAND) – иерархия уровней управления, создаваемая делегированием полномочий для осуществления вертикального разделения координированных усилий. Известна также как "скалярная подчиненность" или "скалярная цепь".

[*] Римская католическая церковь – организация, насчитывающая миллионы членов – имеет только четыре уровня между Папой Римским и приходским священником. Крупнейшие фирмы розничной торговли («Сиро» и «Мицукоси») также известны тем, что имеют очень небольшое число уровней управления в противоположность другой успешно действующей организации – армии США. В ней имеется 7 уровней и 20 рангов, отделяющих генерала от рядового в батальоне, численностью 1000 человек.

[†] Исследование работы 190 менеджеров в 8 компаниях показало, что руководители среднего звена были органичной частью процесса принятия решений. Они определяли проблемы, начинали обсуждения, рекомендовали действия, разрабатывали новаторские творческие предложения.

Ещё одно исследование по вопросам работы менеджера среднего звена на производственном предприятии показало, что они проводят около 89% времени в устном взаимодействии. В другом исследовании указывается, что руководитель среднего звена проводит только 34% своего времени в одиночестве, там также подчеркивается, что большая часть времени затрачивается этими руководителями на устное общение.

[‡] Ли Якокка. Карьера менеджера: Пер. с англ. М.: Прогресс, 1990

[§] Например, при оформлении на работу в качестве рабочего на линии сборки фирмы «Сони» поступающему назначается (делегируется) задача монтажа печатных плат в телевизорах. Принимая эту работу и вознаграждение за нее, рабочий косвенным образом соглашается выполнять ее способом, удовлетворительным для фирмы «Сони». Беря на себя эту ответственность, рабочий должен разобрать и заново собрать телевизор в случае своей ошибки. Поскольку рабочий считается ответственным за точное исполнение задачи, начальник имеет право требовать объяснений или исправления плохо сделанной работы.