Численность служащих ОАО "Туланефтепродукт" в новых подразделениях начинает расти независимо от положения дел на предприятии, а любые попытки урезать их бюджет вызывает естественное недовольство.
Контролерам ОАО "Туланефтепродукт", которые бы хотели избежать непреднамеренного негативного воздействия контроля на поведение сотрудников и таким образом повысить его эффективность должны воспользоваться следующими рекомендациями:
устанавливайте осмысленные стандарты, воспринимаемые сотрудниками;
устанавливайте двустороннее общение;
избегайте чрезмерного контроля;
устанавливайте жесткие, но достижимые стандарты;
вознаграждайте за достижение стандарта.
Поскольку основная функция контроля на предприятии - анализ и управление затратами и прибылью, служба контроля должна иметь возможность получать всю необходимую ей информацию и претворять её в рекомендации для принятия управленческих решений высшими руководителями предприятий.
Еще одной проблемой предприятия ОАО "Туланефтепродукт - выбор критических точек. Контролем необходимо охватить все стороны и все звенья функционирования организации. Для этого не требуется проверять каждого работника. Контролировать необходимо лишь точки, заслуживающие особого внимания. В умении выбрать такие критические точки и состоит искусство управления.
Наиболее наглядно важность создания службы внутреннего контроля отражена в таблице 3.
Таблица 3
Плюсы и минусы создания службы внутреннего контроля
| "Плюсы" создания службы контроля | "Минусы" создания службы контроля |
| Появится конкретное лицо (контроллер), с которого можно будет спросить за результаты работы и выполнение возложенных обязанностей | Придется изменить устоявшуюся организационную структуру управления и объяснить, зачем это нужно |
| Информация о финансово-экономическом состоянии предприятия будет сосредоточена в одном месте, и ее можно будет получать достаточно оперативно. Можно быстрее добиться введения единых стандартов и правил планирования, контроля, учета и отчетности по подразделениям, что облегчает компьютеризацию процесса управления | Возникнут проблемы с подразделениями предприятия, у которых будут изъяты отдельные функции, а взамен появятся дополнительные функции. Трудно найти специалиста, который мог бы работать в качестве контроллера (Скорее всего надо будет обучать кого-либо из нынешнего состава. Кого?) |
| Планы всех подразделений будут лучше скоординированы и проверены на правдоподобность, если этим вопросом будет заниматься одна служба. Снизятся тенденции к изоляции подразделений | Есть опасность чрезмерного усиления влияния службы контроля на другие подразделения, что вызовет недовольство в коллективе |
Можно предложить следующую методику по определению данных критических точек. Методика предлагает ответы на следующие вопросы:
какие показатели отражают наилучшим образом цели моего подразделения;
по нашим признакам я вернее всего могу определить, что эти целине выполняются;
каковы оптимальные методы оценки серьезных отклонений;
каким образом я получу информацию о том, кто несет ответственность за те или иные неполадки;
для каких данных сбор информации экономически оправдан.
Для успешной работы службы контроля на предприятии ОАО "Туланефтепродукт" необходимо учитывать следующие требования:
1. Служба контроля должна иметь возможность получать необходимую ей информацию из бухгалтерии, финансового отдела, планово-экономического отдела, службы сбыта и службы материально-технического обеспечения.
2. Служба контроля должна иметь возможность и полномочия организовывать с помощью других экономических служб сбор дополнительной информации, требуемой ей для анализов и выводов, но не содержащейся в существующих документах финансово-экономических служб.
3. Служба контроля должна иметь возможность внедрять новые процедуры сбора аналитической информации на постоянной основе.
4. Служба контроля должна иметь возможность быстро доводить информацию до сведения высшего руководства предприятия.
5. Служба контроля должна быть не зависимой от той или иной финансово-экономических службы.
В соответствии с вышеприведёнными требованиями возникают возможные варианты редактирования службы контроля и её места в организационной структуре предприятия.
Успешная работа службы внутреннего контроля на предприятии ОАО "Туланефтепродукт" должна характеризоваться:.
• удовлетворением менеджеров результатами деятельности контролеров;
• появлением взаимного доверия, увеличением объема совместных работ и коммуникаций;
• улучшением результатов работы подразделений, пользующихся услугами контролеров;
• руководство подразделений предприятия в своей оперативной деятельности не может больше обходиться без контролеров;
• служба контроля получает более высокий иерархический уровень в организационной структуре предприятия, и расширяет спектр решаемых задач;
• контролеры становятся признанными партнерами менеджеров;
• повсюду на предприятии говорят о хорошей и полезной работе подразделения контроля.
Для эффективности система внутреннего контроля ОАО "Туланефтепродукт" должна основываться на определенных фундаментальных принципах:
1. Разделение обязанностей. Ответственность между служащими распределяется таким образом, чтобы ни один человек не был ответствен за операцию в целом. Главный принцип здесь заключается в том, что тот, кто разрешает операцию, не должен быть также ответствен за участвующие в ней активы и за регистрацию операции.
2. Разрешение и одобрение. Эти процедуры должны обеспечить одобрение всех операций ответственными официальными лицами в пределах тех объемов средств, на которые каждое из официальных лиц имеет полномочия. Основной принцип в данном случае состоит в том, что работа каждого лица настолько, насколько это возможно, проверяется другим лицом без какого бы то ни было дублирования.
3. Физический контроль. Это контроль доступа к активам и документам.
Такие системы контроля вполне могут оказаться сложными для того чтобы управлять ими, руководство должно составить план их организации. Этот план должен содержать четкие схемы, а там, где это требуется - справочники с методами работы и обязанностями различных официальных лиц. План должен помочь исключить любые неопределенности, которые могут привести к разночтениям. Без такой ясности результатом может быть либо отсутствие контроля, либо бесполезное дублирование. Кроме того, закрепив ответственность за индивидуальными лицами, план организации помогает выявить пути делегирования полномочий сверху вниз через все уровни бизнеса и соответствующие пути обратного движения информации.
Предупреждение возникновения кризисных ситуаций.
Ошибки и проблемы, возникающие при анализе ситуации внутри организации, переплетаются, если их вовремя не исправить, с ошибками в оценке будущих условий окружающей среды и поведения людей. По аналогии с этим, если вы ошиблись при подсчете ваших доходов и расходов, то из-за этого вы можете затем допустить еще более серьезную ошибку, неправильно выписав чек, и тем самым нанести серьезный ущерб своим друзьям, деловым партнерам или своей репутации в банковских кругах. Вероятность такого переплетения ошибок в организации весьма велика из-за высокой степени взаимозависимости видов деятельности. Еще более распространенной является ситуация, при которой организация не гибнет, а существует, но постоянно переходит от одного кризиса к другому. Поразительно большое число достаточно опытных руководителей считает, что в их бизнесе такое состояние неизбежно. Они, конечно, чувствуют, что другие фирмы решают аналогичные проблемы как-то проще, без крайнего напряжения сил, но их собственные дела мчатся как дикий мустанг по краю пропасти, и нет ни времени, ни сил остановиться, оглянуться и отвернуть от края. На самом деле ничто не может быть более обманчивым, чем эта картина. Поэтому, в первую очередь контроль ОАО "Туланефтепродукт" не должен допускать ошибок.
Для того чтобы система контроля ОАО "Туланефтепродукт" действовала эффективно, необходимо обязательно довести до сведения руководителя, соответствующих работников организации как установленные стандарты, так и достигнутые результаты (приложение 4). Подобная информация должна быть точной, поступать вовремя и доводиться до сведения ответственных за соответствующий участок работников в виде, позволяющем легко принять необходимые решения и действия. Желательно также быть полностью уверенным, что установленные стандарты хорошо поняты сотрудниками. Это означает, что должна быть обеспечена эффективная связь между теми, кто устанавливает стандарты и теми, кто должен их выполнять. На заключительной стадии этого этапа контроля должна быть дана оценка информации о результатах. Контролер должен решить, та ли, что нужна информация получена и важна ли она. Важная информация - такая информация, которая адекватно описывает исследуемое явление и существенно необходима для принятия правильного решения.
Таблица 4
Матрица SWOT-анализа компании ОАО "Туланефтепродукт"
| Сильные стороны (S) | Слабые стороны (W) | |
| Большой опыт в организации персональных продаж Высокий уровень организации управленческого учета Наличие высококвалифицированного персонала Налаженная система поставок сырья, материалов и оборудования | Недостаточный уровень клиентского сервиса Недостаточный уровень развития каналов товародвижения Средняя позиция в доле рынка Неадекватный рыночной ситуации стиль руководства и структуры компании | |
| Возможности (О) | SO-стратегия | WO-стратегия |
| Расширение рынка услуг Изменение общественных стереотипов по отношению к рекламе Увеличение количества автолюбителей Увеличение покупательной способности населения | Улучшение качества бензина Развитие системы персональных продаж для оптовых покупателей Увеличение производственных мощностей по изготовлению продукции | Создание и распространение бесплатных рекламно-информационных материалов о деятельности компании Улучшение единой службы маркетинга на предприятии Увеличение рыночной доли компании за счет снижения цен и завоевания новых сегментов рынка |
| Угрозы (Т) | ST-стратегия | WT-стратегия |
| Замедление темпов экономического развития Увеличение налогового пресса Рост цен на нефть, в связи с финансовым кризисом Резкое изменение экологической ситуации в стране | Создание системы учета и снижения затрат Использование современного оборудования Создание системы электронных продаж | Расширение каналов товародвижения Создание системы обратной связи с клиентами компании Развитие технологий и продуктов из более экологически чистого сырья |
Составленная матрица SWOT-анализа позволяет сформулировать перечень первоочередных мероприятий, которые должно провести предприятие ОАО "Туланефтепродукт" для совершенствования системы контроля: