Затем начинается следующая фаза рассматриваемого этапа - контроль за ходом реализации, т.е. установление обратной связи для изучения соответствия фактических результатов с ожидавшимися.
Примечания:
А). При практическом использовании этапы необязательно проходят в приведенной очередности, возможны срывы, перескакивания, возвраты, сцепления, перекрытия и запараллеливание;
Б). Чем сложнее принимаемое решение, тем, как правило, более многоэтапным и индивидуальным оказывается процесс его разработки и принятия;
В). Практика показывает следующие наиболее распространенные ошибки при процессе разработки управленческих решений:
- исходно предпочтение оказывается одной альтернативе, остальные вне зависимости от их качества встречают сопротивление;
- руководители придерживают выбранного решения, даже если процесс реализации показывает их ошибочность;
- рискованные решения в основном вызываются нежеланием сбора дополнительной информации и привычкой к чисто интуитивным методам;
- наибольшее моральное сопротивление оказывается срочным и точным решениям, особенно, если есть удовлетворительные по своим качествам варианты.
5. Практическое применение принятия управленческих решений.
В городе Загорье приближается праздник – 500 лет со дня основания. Как следствие намечаются массовые гулянья. Один частный предприниматель, владелец сети ресторанов, решает пристроить к некоторым из своих ресторанов летнее кафе. Он выносит этот вопрос на рассмотрение директорам этих самых ресторанов.
Возникает главная проблема: погода в дни массовых гуляний, так как именно от погоды зависит финансовый результат. При хорошей солнечной погоде все жители города выйдут на улицы, праздничные мероприятия, проводимы в непосредственной близости от владений предпринимателя, соберут массу участников, и бюджет предприятия значительно пополнится. А если дождь, то количество отдыхающих граждан города, вышедших на улицу, будет значительно меньше.
Второй вариант – не пристраивать летние террасы, но и в этом случае прибыль предприятия, за данный период значительно уменьшиться. Но в тоже время пристройка летних террас влечет за собой дополнительные расходы, которые в случае плохой погоды могут не оправдаться.
Как мы видим, оба варианта имеют свои плюсы и минусы, для принятия окончательного решения не хватает следующей количественной информации:
1. Насколько вероятна в день праздника солнечная погода и насколько – дождливая.
2. Каковы финансовые результаты при различных вариантах.
На первый вопрос, предприниматель делает запрос в Гидрометцентр, для получения ответа на второй вопрос, предприниматель дает задание своим бухгалтерам подсчитать примерный доход предприятия за данный период.
Полученные данные сведем в таблицу (с учетом затрат на летние пристройки):
| Погода | % | Доход с летней пристройкой (тыс.р.) | Доход без летней пристройки (тыс.р.) |
| Солнечно | 60 | 1000 | 750 |
| Дождь | 40 | 200 | 500 |
Предприниматель делает выводы:
Надо получить максимальную прибыль в самом плохом случае, самые плохие результаты при дожде. Как мы видим, доходы при дожде уменьшаются при любом решении. Значит, строить летние террасы – не надо.
Но с другой стороны, по статистическим данным, дожди в этом городе – исключение. Следовательно, летние пристройки – нужны.
Но оба эти варианта – крайние случаи, самая худшая и самая лучшая ситуации. Для выбора варианта, используем теорию вероятности (расчеты произведены с вычетом затрат на летние пристройки):
Для первого случая:
Мы получаем 1000 тыс. в 60% случаев (когда будет солнце) и 200 тыс. в 40% случаев (при дожде), значит в среднем:
1000*0,6+200*0,4=600+80=680 тысяч.
Для второго варианты делаем аналогичный расчет:
750*0,6+500*0,4=450+200=650 тысяч.
Из вышеперечисленных расчетов делаем вывод, что строить летние террасы – необходимо.
Но с другой же стороны, все вышеперечисленные расчеты это только теория, нельзя забывать о том, что:
1. Если принимается решение строить летние пристройки, и пойдет дождь, то мы получим 200 тысяч, вместо 500, следовательно, упущенная выгода – 300 тысяч.
2. В обратном же случае упущение составит – 250 тысяч.
Вся эта информация была вынесена на совет директоров тех ресторанов, у которых могут быть летние пристройки. И было проведено голосование в результате, которого 7 директоров проголосовало за летние пристройки, а 4 – против.
Таким образом, было принято решение – летние пристройки – необходимы.
Заключение.
Подводя итог, сделаем следующие выводы:
1. Решение - это выбор альтернативы. Необходимость принятия решений объясняется сознательным и целенаправленным характером человеческой деятельности, возникает на всех этапах процесса управления и составляет часть любой функции менеджмента.
2. Принятие управленческих решений в организациях имеет ряд отличий от выбора отдельного человека, так как является не индивидуальным, а групповым процессом.
3. На характер принимаемых решений огромное влияние оказывает степень полноты и достоверной информации, которой располагает менеджер. В зависимости от этого решения могут приниматься в условиях определенности (детерминированные решения) и риска или неопределенности (вероятностные решения).
4. Комплексный характер проблем современного менеджмента требует комплексного, всестороннего их анализа, т.е. участия группы менеджеров и специалистов, что приводит к расширению коллегиальных форм принятия решений.
5. Принятие решения – не одномоментный акт, а результат процесса, имеющего определенную продолжительность и структуру. Процесс принятия решений – циклическая последовательность действий субъекта управления, направленных на разрешение проблем организации и заключающихся в анализе ситуации, генерации альтернатив, выборе из них наилучшей и ее реализации.
На предприятии общественного питания каждый день приходится принимать какие-либо решения, будь то повседневные или неожиданные проблемы, грамотный руководитель должен не бояться этих проблем, а спокойно изучать и решать их. Для более эффективного решения проблем надо что бы:
- менеджер был образован, начитан, развит и хорошо ориентировался в своей области;
- коллектив (подчиненные) должны работать слажено и сообща;
- в каких-то случаях менеджер должен консультироваться со своими подчиненными.
Литература:
1. Виханский О.С., Наумов А.И. «Менеджмент» учебник – 2002 г.
2. Драчева Е.Л., Юликов Л.И. «Менеджмент» учебное пособие 2-е издание – 2002 г.
3. Литвак Б.Г. «Разработка управленческого решения» учебник 4-е издание – 2003 г.
4. Орлов А.И. «Учебник по менеджменту».
5. Ременников В.В. Разработка управленческого решения. М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2000 г.
6. Смирнов Э.А. Разработка управленческих решений. М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2000 г.
7. Титова Н.Л. «Процесс разработки и принятия управленческих решений» Москва, 2004 г.
8. Трейдш Д. «Менеджмент с точки зрения здравого смысла» - 1993 г.
9. Фатхутдинов Р.А. Разработка управленческого решения. Учебник. М., 2000 г.
Таблица № 1
| Наименование требования | Условия достижения |
| 1. Соответствие действующему законодательству и уставным документам предприятия | Контроль со стороны юриста, референта |
| 2. Достижение своевременности (нельзя спешить или запаздывать). | Знания и интуиция руководителя |
| 3. Наличие четкой целевой направленности и адресности | Формирование и доведение целей, сроков выполнения до каждого работника |
| 4. Отсутствие в тексте противоречивостей решения самому себе или ранее реализованным | Контроль со стороны юриста, референта. |
| 5. Возможность организационной выполнимости | Заключение специалистов или экспертов. |
| 6. Наличие параметров для внешнего или внутреннего контроля его выполнения | Составление рабочих документов. |
| 7. Учет возможных отрицательных последствий при реализации решений в экономической, социальной, экологической и других областях. | Заключение внешних экспертов. |
| 8. Наличие у руководителей соответствующих полномочий (прав и ответственности) для реализации управленческих решений. | Контроль за соблюдением должностных инструкций и положений об отделах и цехах. |
| 9. Наличие возможности обоснованного положительного результата | Набор расчетов и предложений. |