- оценке сложности труда специалистов.
Таблица 3.4
Квалиметрическая факторно-критериальная модель оценки сложности работ, выполняемых мастером Автутовым С.И. бригады №1
| № п/п | Фактор сложности работ i | Весомость фактора αi | Критерий оценки факторов j=1,2,3… | Значимость критериев Хij |
| 1 | Степень творчества | 0,30 | Работа: творческая (Х11) формально логическая (Х12) техническая (Х13) | 1,0 0,6 0,2 |
| 2 | Степень новизны | 0,25 | Работа: вновь начинаемая (Х21) систематически повторяемая (Х22) регулярно повторяемая (Х23) | 1,0 0,5 0,2 |
| 3 | Степень самостоятельности выполнения | 0, 20 | Выполнение работы: полностью самостоятельно (Х31) под общим руководством начальника или в соответствии с инструкцией (Х32) под непосредственным руководством начальника (Х33) | 1,0 0,6 0,2 |
| 4 | Степень ответственности | 0,15 | Ответственный: за коллектив (Х41) за работу группы (Х42) только за себя (Х43) | 1,0 0,6 0,3 |
| 5 | Степень специализации | 0,10 | Работа: разнородная по всему кругу задач подразделения (Х51) разнородная по разделам определенной сферы (Х52) однородная узкоспециализированная (Х53) | 1,0 0,6 1,0 |
| Итого | 1,00 | |||
| Расчет комплексной оценки Ксл = Σ αi Хij = 0,30*0,6+0,25*0,5+0, 20*1,0+ сложности каждой работы i=1 +0,15*0,6+0,1*0,6= 0,66 | ||||
Квалиметрическая факторно-критериальная модель оценки сложности работ, выполняемых инженером Малыхиным А. В бригады №2
| № п/п | Фактор сложности работ i | Весомость фактора αi | Критерий оценки факторов j=1,2,3… | Значимость критериев Хij |
| 1 | Степень творчества | 0,30 | Работа: творческая (Х11) формально логическая (Х12) техническая (Х13) | 1,0 0,6 0,2 |
| 2 | Степень новизны | 0,25 | Работа: вновь начинаемая (Х21) систематически повторяемая (Х22) регулярно повторяемая (Х23) | 1,0 0,5 0,2 |
| 3 | Степень самостоятельности выполнения | 0, 20 | Выполнение работы: полностью самостоятельно (Х31) под общим руководством начальника или в соответствии с инструкцией (Х32) под непосредственным руководством начальника (Х33) | 1,0 0,6 0,2 |
| 4 | Степень ответственности | 0,15 | Ответственный: за коллектив (Х41) за работу группы (Х42) только за себя (Х43) | 1,0 0,6 0,3 |
| 5 | Степень специализации | 0,10 | Работа: разнородная по всему кругу задач подразделения (Х51) разнородная по разделам определенной сферы (Х52) однородная узкоспециализированная (Х53) | 1,0 0,6 1,0 |
| Итого | 1,00 | |||
| Расчет комплексной оценки Ксл = Σ αi Хij = 0,30*1,0+0,25*0,2+0, 20*0,6+ сложности каждой работы i=1 +0,15*0,6+0,1*0,6= 0,62 | ||||
Проанализировав данные, сделаем вывод, что у мастера Автутова С.И. сложность работы выше (0,66), чем у инженера Малыхина А.В. (0,62) за счет специфики работы (руководит строительной бригадой, контролирует качественное выполнение работ на объекте, является материально-ответственным лицом и т.д.)
Одной из фундаментальных оценок трудовой деятельности работников, имеющей универсальный характер, является квалиметрическая оценка результатов труда. Она базируется на учете полезности затрат рабочего времени, что обуславливает "универсальность" т.е. применимость ко всем категориям работников, как умственного так и физического труда.
Оценка результатов труда специалистов фиксирует своевременность выполнения работ и их качество, определяемые через бесполезные затраты времени потребителя на ожидание завершения невыполненной к сроку работы или потери времени потребителем (когда речь идет о качестве), связанные с доведением некачественной работы до стандарта качества. Оценка труда руководителя охватывает результаты труда руководимого им подразделения, а также полезный эффект выражаемый уровнем достижения целей, стоящих перед подразделением. Показатели, количественно характеризующие результаты труда представляются (как и любые квалиметрические показатели) в виде коэффициентов.
Для определения сложности выполняемых работ, в конечном счете характеризующей квалификацию специалистов используют факторно-критериальные модели.
Переход экономики на рыночные отношения требует изучения форм и методов управления на уровне основного хозяйственного звена - производственного отделения (предприятия). Практическое использование мировой практики управления на отечественных предприятиях и объединениях - одна из первоочередных задач.
Широкий выход отечественных предприятий на мировые рынки обуславливает необходимость глубокого изучения и знания практики менеджмента.
Во всяком управленческом процессе и вообще, в системе управления руководитель занимает ключевое положение. Определяющая роль руководителя проистекает из того, что это лицо, наделенное полномочиями принимать решения. Обладая реальной властью, руководитель, существенным образом воздействует на трудовой коллектив, а через него - на характер и результаты функционирования самого объекта.
В настоящее время, в управленческой литературе существует тенденция рассматривать управление как реализацию функций. Объединяя существенные виды управленческой деятельности в небольшие виды категорий, которые в настоящее время применяемы во всех организациях, считают, что процесс управления состоит из четырех первичных функций: планирование, организации, мотивации и контроля. Эти четыре функции управления объединены связующими процессами: коммуникацией и принятием решения. Умение руководителя независимо от уровня иерархии и сферы деятельности предприятия правильно принять решение, выработать научный, системный подход к нему в значительной степени определяет его способность (искусство) выполнять управленческие функции, являются критерием его управленческой культуры и эффективности всей его управленческой деятельности.
Желание и умение делегировать полномочия оценивается, как один из определяющих признаков, способности руководить вообще - способности с максимальной эффективностью использовать потенциал подчиненных.
Каждый руководитель в управленческой деятельности выполняет служебные обязанности в определенном, свойственном только ему стиле руководства. Это выражается в том, какими приемами руководитель побуждает коллектив к инициативному и творческому выполнению возложенных на него обязанностей, как контролирует результаты деятельности подчиненных. Тем самым, принятый стиль может служить характеристикой качества деятельности руководителя и руководящего органа, их способности обеспечивать эффективную управленческую деятельность, а также создавать и воспроизводить в коллективе особую атмосферу, порождающую определенные нормы взаимоотношений и поведения.
Стиль руководства не является навсегда заданным, застывшим: он может и должен изменяться по мере изменений определяющих его условий. Перестройка хозяйственного механизма обязывает соответствующим образом перестраивать и стиль руководства.
В еще сравнительно недавнем прошлом было распространено мнение, что хороший руководитель формируется непосредственно в процессе управленческой деятельности, постепенно обогащаясь необходимыми для своих функций опытом и интуицией, а поэтому нет надобности в специальном его обучении науке управления.
Уровень качественного состава кадров персонала во многом определяет и уровень эффективности функционирования той или иной хозяйственной системы, поскольку от личных и деловых качеств этих работников, их общеобразовательного уровня зависит качество принимаемых решений и результаты их реализаций.
К сожалению, планирование персонала не всегда проходит успешно.
Этому может быть причиной великое множество вещей, но есть 8 основных "камней преткновения":
1) Подлинный кризис. Специалисты по кадровому планированию работают в среде, характеризующейся неясными инструкциями, различными линиями политики компании, разнообразными стилями управления.
Пока эти специалисты не получат приемных указаний руководства, они проводят большую часть своего времени оглядываясь в поисках чего-либо значительного, несмотря на то, что вопросы организации и есть смысл их существования.
2) Поручительство высшего руководства. Чтобы планирование персонала вообще было возможно, оно должно поддерживаться высшим руководством во всех мелочах. Также "высочайшая" поддержка может обеспечить все необходимое для успеха планирования персонала.
3) Размер первоначальных усилий. Многие программы кадрового планирования потерпит крах из-за чрезмерного первичного напряжения. Успешные программы "стартуют" медленно и постепенно развиваются. Развитие необходимых умений имеющегося "материала" и поиск необходимых замещений - это два отличных "трамплина" для начинания.
4) Скоординировать управление в целом и управления персоналом к сожалению, часто планирование персонала производится "в отрыве", то есть без необходимой координации с вышеназванным. Это приводит к абсолютизации кадрового планирования.
5) Планирование персонала обязательно должно быть вовлечено в общие планы организации.
6) Противопоставление количественного и качественного подходов. Некоторые люди рассматривают планирование персонала, как некую числовую методику, помогающую наметить курс потоку людей в, из, вверх, вниз и поперек различных подразделений организации. Эти люди используют исключительно качественный подход к кадровому планированию. Другая группа людей фокусирует свое внимание исключительно на индивидуальных потребностей служащих - индивидуального продвижения и развитие карьеры. Это - качественный подход к кадровому планированию. Как и во многих других случаях, синтез первого и второго дает оптимальный результат.