1 сила: производители аналогичной продукции (внутриотраслевая конкуренция)
Продукция, выпускаемая предприятием ООО «Полнис» на текущий момент является мировым лидером в области качества. Техника, не имеющая аналогов, пользуется своим успехом уже не первый год, а отсутствие прямых конкурентов дает бизнесу еще большие преимущества.
Отрасль производства медицинской техники на данный момент находится на стадии роста. Развитие различного рода заболеваний, как в количественном, так и в качественном отношении требует постоянного развития, совершенствования и внедрения новой техники, позволяющей снизить опасность возникновения заболеваний или предотвращать их как можно быстрее и качественнее. Поэтому сегодня множество ученых трудятся над их разработками, а предприятия стараются наладить серийный выпуск.
Темп развития рынка достаточно высок. Благодаря национальной программе «Здоровье» усиливается поток информации о существующей в России технике. Значительно увеличивается количество потребителей как внутри страны, так и за ее пределами.
Таблица 25
Возможности и угрозы предприятия
| Возможности | Угрозы |
| 1. Завоевание всех потенциальных потребителей | 1. Существование возможности возникновения конкурентов |
2 сила: конкурентная сила покупателей продукции:
Как было уже сказано ранее, целевым сегментом компании являются государственные лечебные учреждения и частные клиники. До недавнего времени в России основными потребителями оставались достаточно дорогие известные клиники. При этом, покупка такого рода аппаратуры сопровождается уже давно имеющейся информацией о рентгеновской технике, которая на самом деле оказывается не только малоэффективной и вредной для здоровья (облучающей организм), но и более дорогой.
Национальная программа «Здоровье» оказала значительное влияние на внедрение столь качественной техники отечественного производства во многие государственные больничные учреждения. Продукция ООО «Полнис» стала достойной альтернативой импортной техники, более качественной, надежной и безопасной.
Таблица 26
Динамика продаж
| 2004 | 2005 | 2006 | |
| Объем продаж, шт. | 11 | 15 | 32 |
| Цена, 1 ед., тыс. руб. | 270 | 290 | 290 |
Достаточно велика заинтересованность зарубежных клиник в данной технике. Недавний выход на мировой рынок оправдал все ожидания. Осуществляются довольно выгодные договора о поставках, как со странами западной Европы, так и южно-азиатскими странами.
Таблица 27
Возможности и угрозы предприятия
| Возможности | Угрозы |
| 1. Рост числа потребителей внутри страны вследствие реализации нац. программы «Здоровье» | 1. Угроза возврата дефектной продукции |
| 2. Увеличение импорта за рубеж. | 2. Переключение на товар-заменитель |
3 сила: сила влияния поставщика:
На рынке в радиусе с удаленностью 700 км действуют 17 поставщиков комплектующих изделий и материалов. Выбор поставщиков проводится на основе их способности поставлять продукцию в соответствии с требованиями ООО ПКФ «Полнис» по следующим критериям:
- качество продукции, подтвержденное предыдущим опытом применения, результатами входного контроля и использования в производстве, надежности в эксплуатации;
- цена в сравнении с альтернативными поставщиками, средним уровнем цен на рынке, соответствия качества цене;
- сроки поставки - точное соблюдение сроков, установленных в договорах, возможность поставить в сжатые сроки, если это требуется ООО «Полнис», возможности поставки по согласованному графику, вплоть до дней и часов;
- условия оплаты - предоплата, частичная предоплата, по факту поставки или на других условиях;
- удаленность поставщика и связанные с этим сроки и стоимость доставки;
- условия отгрузки: размер партии, возможность поставки единиц КиМ.
- надежность поставщика - срок его деятельности на рынке, репутация, известность в бизнесе, отзывы в СМИ и от других фирм.
Уровень переключения поставщиков достаточно высокий. Снижение качества КиМ, срыв сроков поставки постоянно приводит к их смене.
Таблица 29
Возможности и угрозы
| Возможности | Угрозы |
| 1.Возможность достаточно быстрого переключения поставщиков | 1. Низкое качество отдельных партий КиМ |
4 сила: сила потенциальных производителей аналогичной продукции
На сегодняшний день аналогов производимой техники не существует. На рынке действует только одна рассматриваемая организация, не имеющая ни прямых, ни потенциальных конкурентов.
Таблица 30
Возможности и угрозы
| Возможности | Угрозы |
| 1. Отсутствие в реальном времени производителей аналогичной продукции. | 1. Возможность возникновения конкурента |
5 сила: сила производителей товаров-заменителей
Сегодня существует ряд товаров заменителей «PPL», которыми пользуются многие медицинские учреждения России. Большинство клиник приобретают более дорогую технику на основе рентгеновской компьютерной томографии. Причиной этого является или недостаток информации или недоверие столь дешевой технике, тем более отечественного производства, когда средства еще позволяют. Реализация программы «Здоровье» дало шанс многим здравоохранительным учреждениям получить высококачественную безопасную технику нового поколения.
Такие экономически-развитые страны как Норвегия, Финляндия, Австралия и ряд азиатских стран, признав данную технику как наиболее эффективную, стали крупными партнерами, подписав долгосрочные соглашения о сотрудничестве. Наблюдается тенденция все большей интеграции в страны Восточной Европы, распространения информации путем проведения выставок, презентаций выпускаемой техники, а так же рекламы, направляемой на целевые сегменты.
Таблица 31
Возможности и угрозы для предприятия
| Возможности | Угрозы |
| 1. Совершенствование достигнутых результатов | 1. Создание более совершенного товара-заменителя, себестоимость которого не будет превышать «PPL» |
| 2. Всеобъемлющее распространение информации о продукте | |
| 3. Переключение покупателей товаров-заменителей на свой продукт |
Для конкретизации информации, полученной в результате PESTE-анализа, проведем его в количественной форме:
Таблица 32
| Факторы | Важность для отрасли X | Влияние на организацию Y | Направленность влияния Z | Степень важности S=X*Y*Z |
| Социальные факторы | 3 | 3 | + | 9 |
| Технологические и технические факторы | 3 | 3 | + | 9 |
| Экономические факторы | 2 | 2 | + | 4 |
| Политические и правовые факторы | 3 | 3 | + | 9 |
| ИТОГО | 13 | 14 | 31 | |
| Всего (-) | 0 | |||
| Всего (+) | 4 |
Количественный PEST анализ показал, что практически все факторы макросреды достаточно влияют на развитие фирмы. Сейчас в значительной степени влияние оказывают политические, социальные и технологические факторы. Сейчас, за счет правительственных программ, предприятие имеет возможность значительно увеличить объемы своих продаж, увеличить информированность о производимой аппаратуре на целевом сегменте рынка. Социальный фактор играет важную роль, поскольку, прежде всего само население заинтересовано в безопасности и надежности осмотра, а рост заболеваемости молочной железы у женщин старше 30 лет неизбежно растет. При этом аппаратура на торгах занимает все более выгодные позиции не только в связи с высоким качеством, но и значимой выгодой в цене. Теперь основной работой предприятия стало донесение информации о производимой технике до конечного потребителя путем проведения всевозможных показов, презентаций, конференций, выставок. За рубежом же одной из основных проблем стало получение сертификатов соответствия предлагаемой продукции. Этим по большей мере и занимается высшее руководство вместе с управляющим персоналом.
Для выявления сильных и слабых сторон внутренней среды предприятия проведем SNW – анализ внутренней среды.
Таблица 33
SNW – анализ внутренней среды
| Области компетентности фирмы | Сильная позиция | Нейтральная позиция | Слабая позиция |
| Менеджмент | |||
| 1. Уровень управленческой подготовки | + | ||
| 2. Опыт руководителей | + | ||
| 3. Распределение ответственности и полномочий между руководителями | + | ||
| 4. Имидж предприятия | + | ||
| Маркетинг | |||
| 1. рыночная доля | |||
| 2. Развитие новых продуктов | + | ||
| 3.Организация сбыта | + | ||
| 4. Эффективность продвижения | + | ||
| 5.Уровень сервиса | + | ||
| 6. Связь с потребителем | + | ||
| Финансы | |||
| 1. Рентабельность | + | ||
| 2.Финансовая стабильность | + | ||
| 3. Возможность привлечения инвестиций | + | ||
| Производство | |||
| 1. Стоимость и доступность сырья | + | ||
| 2. Контроль процесса производства | + | ||
| 3. Контроль качества | + | ||
| 4. Возможность смены поствщиков | + | ||
| НИОКР | |||
| 1. Уровень НИОКР и инноваций | + | ||
| 2. Возможности совершенствования продуктов | + | ||
| Персонал | |||
| 1. Уровень образования работников | + | ||
| 2.Наличие системы развития кадров | + | ||
| 3. Текучесть кадров | + | ||
| 4. Опыт | + | ||
Для проведения количественного SWOT-анализа отберем по пять наиболее влияющих факторов из внешней и внутренней сред.