Одна из основных проблем при наборе служащих связана с желанием нанимающего "выгоднее продать" свою компанию. Он может завысить положительные моменты или занизить трудности работы в компании. В результате у потенциального кандидата могут возникнуть необоснованные ожидания. Исследования показывают, что возникновение такого рода ожиданий при найме ведет к росту неудовлетворенности трудом и увеличению текучести кадров. Для решения этой проблемы некоторые из компаний разработали программы под названием "Реалистичное знакомство с вашей будущей работой", которые дают возможность нанимающемуся увидеть и положительные, и отрицательные стороны. Внедрение таких программ позволило в значительной мере избежать разочарования и сократить текучесть кадров.
1.2 Источники набора кадров
Определяя философию предстоящего отбора, каждое предприятие продумывает такой немаловажный момент, как источники набора кандидатов, взвешивая при этом достоинства и недостатки "своих" работников, имеющих желание, возможность (или необходимость) и способности занять появившуюся вакансию (внутренний источник), и претендентов, имеющих соответствующее образование и профессиональные навыки, но занятых на других предприятиях, временно не работающих или находящихся в статусе выпускников учебных заведений различного ранга (внешний источник).
К средствам внешнего набора относятся: публикация объявлений в газетах и профессиональных журналах, обращение к агентствам по трудоустройству и к фирмам, поставляющим руководящие кадры, направление заключивших контракт людей на специальные курсы. Некоторые организации приглашают местное население подавать в отдел кадров заявления на возможные в будущем вакансии.
К средствам набора за счет внутренних резервов является рассылкой информации об открывающейся вакансии с приглашением квалифицированных работников, среди своих сотрудников. Некоторые организации практикуют уведомление всех своих служащих (любой открывающейся вакансии), что дает им возможность подать заявления до того, как будут рассматриваться заявления людей со стороны. Великолепным средством является, и обращение к своим работникам с просьбой порекомендовать на работу своих друзей или знакомых.[3]
Весьма важно в этой связи определиться, каким будет набор — внутри организации или извне. Можно предположить, что внутренний рынок предпочтительнее. Мы лучше знаем "своего" претендента. "Свой" уже адаптирован к условиям труда организации. Кроме того, нельзя не учитывать и профессиональный феномен (желание каждого работка продвигаться по служебной лестнице). А это шанс сделать карьеру. И если организация таких возможностей не предоставит "своим" работникам, то лучшие уйдут.
Преимуществом внутренних замещений является предоставление уже работающему сотруднику возможности профессионального роста. Познание собственных шансов продвижения способствует формированию у личности требуемых качеств и демонстрации их при найме как атрибутов пригодности. Успешная реализация сотрудником своих возможностей и способностей часто "откликается" в поведении его коллег, многие из которых, "заражаясь" реальностью продвижения, следуют тем же путем. Отбирая "своих", предприятие может надеяться на ограничение текучести персонала, а зная достоинства и недостатки работника судить о его соответствии предполагаемой должности на основании опыта, тем самым, помимо прочего, сокращая затраты на найм. Внутренние замещения, по оценкам специалистов, для всех участников (предприятия-работодателя кандидатов) связаны с незначительным риском.
Однако при наборе нельзя не учитывать аргументы и против внутреннего рынка: психологическая несовместимость и профессиональная некомпетентность отдельных "своих" работников (случай, когда нам нужно от них избавиться). В этом аспекте привлечение работника из внешнего рынка будет предпочтительнее. Считается, что набор извне, как правило, обходится для организации дороже. Совершенно ясно, что если мы предлагаем работу человеку из другой организации, то одновременно нужно предложить ему и большую зарплату.
Большинство недостатков в отборе внутренних кандидатов (застой новых идей, угроза возможного накопления сложных личностных взаимоотношений работников и др.) являются достоинствами внешних замещений.
Включение внешних рынков труда зачастую неизбежно, поскольку "свежее дыхание" на предприятии и уменьшение "производственной слепоты" возможны только в случае притока новой рабочей силы, приобретшей опыт в других фирмах или компаниях. При прогнозируемой меньшей угрозе возникновения интриг внутри предприятия с приходом новых работников работодатель, кроме того, может осуществить выбор последних из большего числа кандидатов. Внешние замещения чаще всего требуют меньших затрат на дальнейшее развитие (подготовку) работника по сравнению с внутренними, поскольку, отбирая "извне", работодатель стремится к приобретению уже обученного сотрудника.
Внешний источник набора при этом совсем не безупречен: относительно долгий период привыкания нового сотрудника, возможное ухудшение морально-психологического климата в коллективе с его приходом, а также эффект "кота в мешке", когда первые впечатления о профессиональных и коммуникативных способностях кандидата не совпадают с реалиями.
Что касается руководящих должностей, то в каждой организации есть сотрудники, полагающие, что только они достойны, занять эту должность, т.е. это не что иное, как психологический феномен (чувство обиды и зависти). Претендента преследует мысль: если меня не возьмут на эту должность, то что по этому поводу подумают коллеги, подчиненные и вышестоящее руководство? Естественно, если человек, ожидающий повышения, его не получит, то это снизит его трудовые параметры. Появятся апатия, обида, неудовлетворенность, которые значительно снизят эффективность трудовой деятельности. Постоянно преследует мысль: "сколько ни работай — благодарность одна".
Если же претендент извне нам подходит, эффект достигается прежде всего за счет накопленного им опыта работы в другой организации. Он уже знает, как решаются проблемы нашей организации, аналогичные проблемам его организации, ибо владеет технологией, которая у нас отсутствует и которую мы бы хотели ввести. Поэтому мы берем человека, который усовершенствует технологию и сделает существенный вклад в развитие нашей организации.
Определенную помощь в том, чтобы избежать ошибок при отборе кадров, оказывают различные источники информации: заявление о приеме (первое общее впечатление о кандидате); фотография (внешность); биография (процесс становления, детали личности); личная анкета (систематизация самой важной информации о поступающем, хранение данной информации); диплом (успеваемость в ВУЗе, относительные сведения о квалификации); трудовая книжка (место работы в биографии, прежние сферы деятельности, квалификационная характеристика); рекомендации (профпригодность); разговор с поступающим (заполнение пробелов в информации, дает личное представление о поступающем); пробная работа (умения и навыки в работе).
Основные преимущества и недостатки внешних и внутренних источников привлечения персонала кратко представлены в таблице 1.
Таблица 1 – Преимущества и недостатки внешних и внутренних источников привлечения персонала
| Преимущества | Недостатки | |
| Внутренние источники | -Появление шансов для служебного роста молодых кадров предприятия; -Повышение степени привязанности к организации; -Улучшение социально-психологического климата на производстве; -Низкие затраты на привлечение кадров; -Претендентов на должность хорошо знают в организации; -Претендент на должность знает данную организацию; -Сохранение уровня оплаты труда, сложившегося в данной организации (претендент со стороны может предъявить более высокие требования в отношении оплаты труда по сравнению с существующей на рынке труда в данный момент) | -Ограниченные возможности для выбора кандидатов; -Возможны напряженность или соперничество в коллективе в случае появления нескольких претендентов на должность руководителя; -Появление панибратства при решении деловых вопросов, т.к. только вчера претендент был наравне с коллегами; -Нежелание отказать в чем-либо сотруднику, имеющему большой стаж работы в данной организации. |
| Внешние источники | -Более широкие возможности выбора; -Появление новых импульсов для развития организации; -Новый человек, как правило, легко добивается признания; -Прием на работу покрывает абсолютную потребность в кадрах; -Меньшая угроза интриг возникает внутри организации | -Более высокие затраты на привлечение кадров; -Высокий удельный вес работников, принимаемых со стороны, способствует росту текучести кадров; -Ухудшается социально-психологический климат в организации среди давно работающих; -Высока степень риска при прохождении испытательного срока; -Плохое знание организации; -Длительный период адаптации; -Блокирование возможностей служебного роста для работников организации; -Нового работника плохо знают в организации |
1.3 Принципы отбора персонала