- внедрение системного подхода к анализу рынка труда и удовлетворенности персонала предприятия трудом.
2.2 Разработка политики управления коллективом для ООО «Ранн Билдинг»
Рассмотрим направления оптимизации кадровой структуры и кадровой политики ООО «Ранн Билдинг».
На текущий момент в ООО «Ранн Билдинг» существует линейно-функциональная структура организации с высоким уровнем централизации (директор). Основная линейная сфера деятельности - производство и строительство - не это указывает тот факт, что практически 83% из всего количества трудового коллектива составляют рабочие. Непосредственно генеральному директору подчиняется 4 службы - сбытовая, производственная, строительно-конструкторская, планово-экономическая. Это в некоторой степени лишает директора возможности заниматься стратегическим планированием и заставляет его сосредотачиваться на текущих делах. В то же время каждый из вышеупомянутых отделов имеет своего начальника.
Помимо этого на предприятии существует еще 3 отдела, каждый из которых возглавляется начальником, начальник имеет заместителя. 4 заместителя имеет также генеральный директор. Все вышеуказанные факторы, а также то, что удельный вес работников управления составляет практически 10% от всего количества работников указывает на то, что административный аппарат слишком расширен и требует сокращения.
На предприятии четко не определены диапазоны ответственности, поскольку общую ответственность несет генеральный директор. Он же разбирает непосредственное большинство возникающих в процессе вопросов.
В результате анализа действующей организационной структуры управления можно сделать следующие выводы.
Организационная структура предприятия не отвечает современным рыночным условиям, требует принципиальной переработки - развития рыночных блоков и повышения гибкости.
Предприятие не использует всех маркетинговых возможностей, не учитывает жизненные циклы изделий, не уделяет достаточного внимания качеству и технологии производства продукции.
Существующая система распределения полномочий направлена в основном на оперативную работу и не позволяет перейти к стратегическому управлению.
Отсутствует политика по сохранению кадрового потенциала, не задействованы эффективные механизмы мотивации работников.
Отсутствует официально сформулированная и утвержденная организационная культура предприятия.
Недостаточное использование среднего и низового звеньев управления.
Первой задачей на пути формирования новой организационной структуры управления является определение таких сфер деятельности предприятия, которые непосредственно и существенно влияют на достижение стратегических целей предприятия. Если прежде к такой сфере относилось только производство, то в условиях рыночной экономики сюда относятся маркетинг, финансы, производство, персонал. А это значит, что вся организационная структура управления должна строиться вокруг них.
Для этого необходимо ставить стратегические, а не оперативные цели перед персоналом. Данную задачу должен взять на себя генеральный директор. Поэтому необходимо освободить его от текущей работы. Планируется передать полномочия по руководству сбытовой, производственной, проектно-строительная, планово-экономической служб 4 заместителям директора (заместитель по сбыту, заместитель по производству, заместитель по строительству, заместитель по экономическим вопросам).
На данном этапе планируется также временно исключить из штатного расписания должности начальников соответствующих отделов. После проведения аттестации соответствующих кадров, и при условии ее успешного прохождения планируется перевести соответствующих лиц на должности главных специалистов соответствующих отделов. Это позволит частично сократить руководящий штат, а также несколько снизить зарплату.
В свете необходимости разработки и реализации стратегических решений планируется организовать стратегический центр предприятия. Данный центр планируется создать в рамках планово-экономического отдела. Для этого старшему экономисту планово-экономического отдела будут переданы полномочия по сбору и обработке информации для разработки и реализации стратегии; разработке и внедрению инновационных проектов в различных сферах деятельности предприятия путем создания временных творческих коллективов; планированию и координации работы временных проектных структур. Это позволит значительно повысить гибкость и адаптивность предприятия к быстроменяющимся внешним условиям.
В производстве рекомендуется осуществить подчинение главного инженера заместителю директора по производству для оперативности решаемых вопросов. Главный прораб будет подчиняться заместителю директора по строительству.
Планируется расширить сферу деятельности планово-экономического отдела, в рамках которого необходимым видится осуществление финансового планирования. Финансовый менеджмент и оптимизация денежных потоков для предприятия в кризисной ситуации являются особо перспективными направлениями, поскольку позволяют вовремя диагностировать будущие проблемы и оставляют время на поиск их решения.
Дефицит оборотных средств, рост кредиторской задолженности, низкая оборачиваемость капитала, чрезмерные затраты на производство и реализацию продукции - такие показатели постоянно волнуют руководство предприятия. Именно разработка и внедрение финансового менеджмента должны стать ключевыми для стабилизации состояния предприятия, поскольку рационально организованные финансовые потоки позволяют функционировать экономической структуре во всех сферах хозяйственной деятельности - снабжении, производстве, сбыте, трудовых отношениях. В данном отделе планируется ввести должность менеджера по финансовой стратегии. Для этого планируется привлечь одного из экономистов отдела после соответствующей аттестации.
В ходе проведенного анализа в ООО «Ранн Билдинг» можно сделать вывод, что для укрепления кадрового состава организации, повышения эффективности деятельности аппарата управления в организации необходимо создать команду менеджеров, которая помогла бы найти выход из тяжелого состояния. Данную цель можно достичь путем использования командного менеджмента, вовлекая существующих работников предприятия.
В связи с необходимостью снижения расходов по всем сферам деятельности предприятия в кризисных условиях планируется рассмотреть возможность сокращения штата рабочих либо затрат на оплату их труда. Здесь видится возможным осуществление двух вариантов.
В первом случае можно сократить непосредственное количество рабочих и таким образом снизить расходы на оплату их труда, сохранив при этом размер заработной платы для остальных рабочих. Во втором случае, можно сохранить все рабочие места, однако снизить расходы на оплату труда путем сокращения премиальных выплат, установки неполного рабочего дня, сокращенной рабочей недели, предоставление рабочим неоплачиваемых либо частично оплачиваемых отпусков.
Следует отметить, что самым важным аспектом при проведении таких мероприятий является необходимость сохранения моральной устойчивости и удовлетворенности коллектива рабочими условиями. Для того, чтобы подготовить рабочих к структурной перестройке и возможным сокращениям вначале необходимо убедиться, а если необходимо, то и создать положительный образ руководителя. Руководитель должен ассоциироваться с надежностью, устойчивостью, профессионализмом.
Далее необходимо, чтобы работники осознали и прочувствовали положение, в котором находится организация. Для этого рекомендуется провести общее собрание и на нем доступным языком объяснить коллективу возникшие перед предприятием проблемы. Следует помнить, что необходимо избегать возможности возникновения у собравшихся чувства паники и безысходности. Для этого необходимо наметить пути выхода предприятия из кризиса и также в доступной манере довести их до рабочих предприятия.
На следующем этапе рекомендуется провести аттестацию промышленного персонала для выявления потенциальных лидеров, перспективных работников, людей, не достаточно использующих свой потенциал и рабочих, работа которых осуществляется на неудовлетворительном уровне. Помимо профессионального рекомендуется провести психологическое тестирование рабочих для выявления возможных проблем при внедрении антикризисной программы, определения уровня лояльности к нынешнему руководству и готовности к внутриорганизационным изменениям.
Кадровая политика должна быть направлена на совершенствование профессионализма всех сотрудников, рост их образовательного уровня. Помимо непосредственной пользы высокообразованных специалистов для предприятия это принесет пользу также в том, что люди будут чувствовать моральное удовлетворение от повышения уровня своего образования, а следовательно будут более устойчивы к сокращению штата либо снижению заработной платы в необходимых случаях.
С целью реализации поставленной задачи планируется в 2009 году увеличить число специалистов, имеющих высшее образование на 3 человека, специалистов, имеющих среднее специальное образование на 2 человека. В соответствии с планом продолжиться обучение работников предприятия по различным направлениям деятельности предприятия, посредством проведения семинаров, курсов повышения квалификации. В целях сокращения затрат видится возможным привлечения консультантов, преподавателей непосредственно в здание ООО «Ранн Билдинг». Почасовая оплата за проведение консультаций, семинаров такими специалистами будет значительно ниже, чем оплата курсов работникам с отрывом от производства.
Обучение рабочих непосредственно на рабочем месте носит оперативный характер, всегда конкретно, так как ориентировано на освоение конкретного трудового процесса, выполнение конкретной работы, не требует больших расходов на обучение, сокращает период адаптации работника. В процессе обучения используются такие методы, как работа в течение некоторого времени в качестве ассистента, постепенное усложнение задания, ротация (смена) рабочих мест, делегирование части функций, ответственности и др.