4.4 Матеріальне і моральне стимулювання працівників
Винагорода — це все те, що людина вважає цінним для себе. Але цінності в кожної людини свої.
Розрізняють внутрішню і зовнішню винагороди. Внутрішню винагороду людина одержує від самої роботи. Це задоволення від спілкування з колегами, почуття досягнення результату, задоволення від корисності зробленого продукту. Внутрішню винагороду дає сама робота. Сюди належать: почуття задоволеності досягнутими результатами, змістовність і значущість виконаної роботи, самоповага. Найпростіший засіб забезпечення внутрішньої винагороди - створення відповідних умов для роботи і чітка постановка завдання[9].
Зовнішню винагороду дає організація (підприємство, фірма). Вона може виступати як у вигляді матеріальної винагороди, так і моральної. Матеріальна — зарплата, додаткові виплати, премії, оплата визначених витрат. Моральна — присвоєння звання "кращий працівник", похвала, оцінка в наказі тощо.
Для здійснення мотивації насамперед необхідно визначити потреби людей. А. Маслоу безліч людських потреб розділив на п'ять груп за пріоритетністю їхнього задоволення:
· фізіологічні — вода, їжа, житло;
· безпека і впевненість у майбутньому. Захист від фізичних і фізіологічних небезпек і впевненість, що фізіологічні потреби будуть задоволені в майбутньому;
· соціальні — соціальне визнання, взаємодія, прихильність і підтримка;
· повага — самоповага, особисті досягнення, визнання, повага з боку оточуючих;
· самовираження — реалізація своїх потенційних можливостей.
Перші дві групи — первинні потреби, інші — вторинні, задовольнити які людина прагне після задоволення первинних. Більшість людей в основному, притримується наведеної послідовності потреб, хоча в конкретних обставинах якась з потреб може домінувати.
Значення мотивації визначається тим, що, спираючись на неї, менеджер має можливість домогтися від підлеглих відповідної цілям організації поведінки. Вивчення теорії мотивації і практичне застосування її положень дозволяє менеджерам домогтися підвищення ступеня задоволення потреб працівників, спонукати їх до більш продуктивної праці. Якщо рівень мотивації співробітників для досягнення організаційних цілей недостатній, менеджерам необхідно переглянути систему винагороди за працю.
Підхід менеджера до спонукання підлеглих до праці і використовувані винагороди визначаються його поглядами на проблеми мотивації. Виділяють три підходи до мотивації: традиційний, з позиції людських відносин і людських ресурсів. Новітні теорії мотивації утворять ще один, четвертий напрям, що одержав назву сучасних підходів.
В основу "теорії очікувань В. Врума" покладено просту істину: щоб людина була мотивована до певної діяльності, її досягнення в цій діяльності необхідно винагороджувати. При цьому сила прагнення до отримання винагороди залежить від трьох ситуаційних факторів.
По-перше, від наявності зв’язку між затратами праці робітника і досягнутими результатами, тобто від сподівання, що затрати праці дадуть бажані результати. Якщо такий зв’язок відсутній, то мотивація слабшає.
По-друге, від можливості (реальності) отримання винагороди, тобто очікування, що результати будуть винагородженими. Якщо людина не буде відчувати зв’язку між результатами і винагородженням, то її мотивація буде слабшати. Навіть, якщо людина впевнена, що досягнуті результати будуть винагородженими, але за "розумних" зусиль їй цих результатів не досягти, то мотивація і в цьому випадку буде слабкою.
По-третє, сила прагнення до отримання винагороди залежить від цінності винагороди з позицій конкретного робітника. Оскільки у кожної людини власна система цінностей (різні побажання і потреби щодо винагороди), то конкретна винагорода може і не представляти для неї ніякої цінності. Іншими словами, мотивація залежить від сподівань щодо цінності винагороди. Негативні очікування щодо цінності винагороди призводять до низької мотивації робітників.
Якщо очікування високі, то сила спонукаючого мотиву зростає. Отриманий раніше позитивний досвід в аналогічних ситуаціях підкріплює сподівання. Отже, успіх посилює мотивацію. Навпаки, якщо очікування не справджуються, виникає відчуття марності зусиль, внаслідок чого зменшується мотивація. Позбавитися відчуття марності зусиль допомагає встановлення досяжних для даного конкретного робітника цілей діяльності й винагородження його таким способом, який він особисто цінує[9].
Фактором, що спричиняє виникнення відчуття марності зусиль є брак власних здібностей робітника щодо виконання даного завдання. Внаслідок цього завдання виконується невдало, або взагалі не виконується. Наступного разу, отримання аналогічного завдання зовсім демотивує робітника. Отже, складність завдань, які доводяться до конкретного робітника повинна відповідати його кваліфікації, здібностям і майстерності. Тільки у такому випадку діяльність робітника буде мотивованою.
Для визначення основних мотиваційних факторів застосуємо таблицю 4.2.
Аналіз мотиваційних факторів
| Ранг | Фактори підвищення продуктивності праці | Спонукають працювати інтенсивніше | Створюють привабливі умови для роботи | Сума балів |
| 1 | Складна і важка робота | 1 | 1 | 2 |
| 2 | Високий ступінь відповідальності | 3 | 3 | 6 |
| 3 | Робота що спонукає до самостійного прийняття рішень | 3 | 5 | 8 |
| 4 | Оплата праці за її результатами | 4 | 6 | 10 |
| 5 | Цікава робота | 5 | 6 | 11 |
| 6 | Добрі шанси на просування по службі | 5 | 7 | 12 |
| 7 | Визнання добре виконаної роботи | 4 | 8 | 12 |
| 8 | Творча робота | 5 | 7 | 12 |
| 9 | Робота, що стимулює розвиток здібностей | 5 | 8 | 13 |
| 10 | Високий заробіток | 8 | 6 | 14 |
| Всього | 43 | 57 | 100 |
Оцінивши мотиваційні фактори в цілому потрібно визначити мотиваційні умови кожного робітника; для цього проведемо оцінку привабливості робочого місця.
Оцінка привабливості робочого місця
| Ранг | Фактори які перетворюють роботу на привабливу | Спонукають праціювати інтенсивніше | Створюють привабливі умови для роботи | Сума балів |
| 1 | Відповідний обсяг інформації про діяльність фірми | 4 | 4 | 8 |
| 2 | Робота без значного напруження | 3 | 6 | 9 |
| 3 | Гнучкий графік роботи | 4 | 5 | 9 |
| 4 | Робоче місце захищене від шуму і забруднення | 5 | 5 | 10 |
| 5 | Вільний темп роботи | 5 | 5 | 10 |
| 6 | Наявність додаткових пільг | 5 | 5 | 10 |
| 7 | Справедливий розподіл об’ємів роботи | 5 | 5 | 10 |
| 8 | Вигідне місце розташування | 5 | 6 | 11 |
| 9 | Гарні стосунки з безпосереднім керівником | 4 | 7 | 11 |
| 10 | Робота з людьми, які подобаються | 5 | 7 | 12 |
| Всього | 45 | 55 | 100 |
З метою визначення ступеня матеріального стимулювання працівників необхідно виконати розрахунки оплати праці менеджерам різних рівні управління (таблиця 4.4)
Розрахунок заробітної плати працівникам адміністративно-управлінського персоналу
| № п/п | Посада | Посадовий оклад грн. | Премії | Розмір місячної ЗП, грн. | |
| Характер | Величина | ||||
| 1 | Виконавчий директор | 3000 | Перевиконання | 500 | 3500 |
| 2 | Головний технолог | 2300 | Інновації | 600 | 2900 |
| 3 | Заступники | 2300 | Перевиконання | 400 | 2700 |
| 4 | Головний бухгалтер | 1700 | За результатами роботи | 350 | 1700 |
| 5 | Начальник відділу | 1600 | Перевиконання | 350 | 1600 |
| 6 | Бригадир дільниці | 1200 | Перевиконання | 350 | 1550 |
Для підвищення мотивації на підприємстві планується створити додаткові соціальні гарантії для працівників: доплати в пенсійний фонд, відкриття пенсійних рахунків для працівників. Також будуть впроваджуватись програми навчання працівників які показують високі результати роботи, кожен місяць буде визначатись найкращий відділ серед працівників якого розподілятиметься премія. Всіляко буде стимулюватись ініціативність працівників, будуть проводитись опитування з метою покращення умов їх роботи. До моральних факторів мотивації можна віднести: відзнаку кращих робітників на дошці пошани, оголошення подяк за сумлінну роботу, надання додаткових вихідних днів.
Вивчення досвіду показало, що процес забезпечення ефективності системи контролю виробничих процесів на підприємствах повинен складатися з п'ятьох етапів, а саме:
— встановлення заданого рівня якості, який відповідає вимогам споживача;
— створення умов для досягнення відповідного рівня якості
— налагодження виробничого процесу з мстою якісного виготовлення виробів;
— ліквідації виявлених недоліків у якості продукції і виробничого процесу;
— забезпечення стабілізації досягнутого рівня якості продукції
Реалізації вищенаведених етапів контролю здійснена і на нашому м’ясокомбінаті.
Контроль за роботою обладнання покладений на начальників змін і бригадирів, вони повинні мати базові технічні навики і знання для кваліфікованої оцінки стану активної частини основних фондів, що дозволить своєчасно проводити їх ремонти. Також вони контролюватимуть ефективність використання обладнання, завантаженість виробничих ліній. Такий вид контролю, в свою чергу дозволить підвищити ефективність виробництва.