2. Анализ внутренней среды организации, изучение сильных и слабых сторон деятельности.
3. Выбор той или иной стратегии развития организации.
Возможности:
- появление новых рынков сбыта;
- повышение темпов экономического роста;
- появление новых технологий;
- выход на рынок новых поставщиков;
- понижение барьеров для входа на международный рынок.
Угрозы:
- повышение таможенных тарифов и налогов;
- повышение цен на материалы и комплектующие для оборудования;
- резкое изменение курса валют;
- низкая привлекательность специальностей (технологи, инженеры, конструктора), необходимых предприятию.
Сильные стороны:
- высокое качество продукции;
- долговременный опыт работы на рынке;
- широкий ассортимент продукции;
- квалифицированный персонал;
Слабые стороны:
- устаревшее оборудование;
-средний возраст работников 50-60 лет;
- текущие обязательства составляют более 95% в структуре обязательств;
- нехватка денежных средств;
- низкий уровень рентабельности.
Поле «СиВ»:
1) улучшение качества продукции для входа на новые рынки сбыта;
2) используя высококвалифицированный персонал маркетингового отдела, расширить сеть поставщиков.
Поле «СиУ»:
пользуясь долговременным опытом работы на рынке, привлекать на предприятие молодых специалистов.
Поле «СлВ»:
1) обновление оборудования для использования новых технологий;
2) повышение уровня рентабельности для выхода на международный рынок.
Поле «СлУ»:
переход на более выгодную структуру капитала для снижения угрозы при повышении цен на материалы и комплектующие.
4 Функциональные стратегии организации
Знание всех возможных альтернатив развития позволяет руководству фирмы перейти к следующему этапу стратегического планирования - выбору стратегии, целью которого является выбор альтернативы, которая максимально повысить долгосрочную эффективность организации.
Выбор стратегии осуществляется исходя из следующих аспектов:
1) Ассортимент выпускаемой продукции, оказываемых услуг;
2) Анализ рынка и отрасли;
3) Анализ положения фирмы в отрасли.
Предприятие выпускает широкий ассортимент оборудования, которое пользуется спросом в металлургической промышленности, на цементных и горно-обогатительных комбинатах, в угольной промышленности, на предприятиях химической промышленности и машиностроения. Рынок подъемно-транспортного оборудования Украины развивается, появляются новые предприятия, но конкуренция небольшая. ХЗ ПТО занимает устойчивую позицию на рынке.
При этом предпочтение можно отдать стратегии концентрированного роста: стратегия усиления позиций на рынке, стратегия развития рынка и стратегия развития продуктов (разработка и выпуск на рынок новых видов оборудования).
Факторами, свидетельствующими о правильности выбора стратегии, являются цели, которые не противоречат, и будут способствовать реализации выбранной стратегии, анализ внешних и внутренних факторов, показавший, что у предприятия нет существенных преград в достижении намеченных целей, и большинство факторов будет способствовать реализации выбранных стратегий.
Предприятию нужно пересмотреть и перейти на более выгодную структуру капитала, уменьшить текущие обязательства и долги; искать способы привлечения инвестиций в сектор краностроения.
Необходима также последовательная смена устаревшего оборудования для возможности использования новых современных технологий, разработок и сокращения энергетических и материальных затрат, повышения эффективности производства. Это будет способствовать снижению себестоимости, и как следствие расширению рынков сбыта.
Выбранная стратегия дает лишь качественные рекомендации дальнейшего развития фирмы. Окончательно стратегия утверждается в стратегическом плане после расчета экономических результатов и последствий внедрения каждого из возможных вариантов развития предприятия, а также с учетом других факторов (интересы владельцев, приемлемость риска, заложенного в стратегии и т.д.).
Заключение
В курсовом проекте на примере ХЗ ПТО разработана стратегия развития предприятия. Для этого предварительно был проведен анализ внутренней и внешней среды организации, где важное значение имеют финансы и маркетинг, применяемые технологии, эффективное управление персоналом, его квалификация. Также проведен анализ влияния на предприятие внешних факторов и микросреды (поставщики, клиенты, конкуренты). При выборе стратегии опирались на SWOT-анализ, в котором указаны сильные и слабые стороны, возможности и угрозы для предприятия.
Стратегическое планирование приобретает смысл тогда, когда оно реализуется. Выполнение стратегии является критическим процессом, т.к. именно он в случае успешного осуществления приводит организацию к достижению поставленных целей. Оценка и контроль выполнения стратегии является логически последним процессом, осуществляемым в стратегическом управлении. Стратегический контроль сфокусирован на том, возможно ли в дальнейшем реализовывать принятые стратегии и приведет ли их реализация к достижению поставленных целей. Корректировка по результатам стратегического контроля может касаться как стратегий, так и целей организации.
Список литературы
1. Виханский О.С. Менеджмент. – М.: Экономистъ, 2003.
2. Мескон М.Х. Основы менеджмента. – М.: Дело, 1992.
3. Уткин Э.А. Профессия – менеджер. М.: Экономика, 1992.
4. Научно-технический и производственный журнал «Подъемные сооружения. Специальная техника», 2002.
5. Минаев Э.С. Менеджмент персонала: функции и методы. М.,1993.