Таблица 3. Матрица преобразованных рангов
| Вариант | Эксперты | ∑ | КОВ | ||||
| 1 | 2 | 3 | 4 | ||||
| Вариант 1 | 0 | 1 | 1 | 3 | 5 | 0,55 | |
| Вариант 3 | 2 | 1 | 0 | 1 | 4 | 0,45 | |
| ∑ | 9 | 1 | |||||
Из таблицы видно, что вариант 3 превосходит по мнению большинства экспертов вариант 2.
Таблица 4. Экспертные оценки безопасности товара
| Вариант | Эксперты | |||
| 1 | 2 | 3 | 4 | |
| Вариант 1 | 3 | 2 | 2 | 1 |
| Вариант 3 | 1 | 2 | 3 | 2 |
Составим матрицу преобразования рангов и расчета КОВ:
Таблица 5. Матрица преобразованных рангов
| Вариант | Эксперты | ∑ | КОВ | |||
| 1 | 2 | 3 | 4 | |||
| Вариант 1 | 0 | 1 | 1 | 3 | 5 | 0,55 |
| Вариант 3 | 2 | 1 | 0 | 1 | 4 | 0,45 |
| ∑ | 9 | 1 | ||||
Таблица 6. Экспертные оценки стоимости товара
| Вариант | Эксперты | |||
| 1 | 2 | 3 | 4 | |
| Вариант 1 | 1 | 2 | 2 | 1 |
| Вариант 3 | 2 | 2 | 3 | 2 |
Составим матрицу преобразования рангов и расчета КОВ:
Таблица 7. Матрица преобразованных рангов
| Вариант | Эксперты | ∑ | КОВ | |||
| 1 | 2 | 3 | 4 | |||
| Вариант 1 | 2 | 1 | 1 | 2 | 6 | 0,66 |
| Вариант 3 | 1 | 1 | 0 | 1 | 3 | 0,33 |
| ∑ | 9 | 1 | ||||
Таблица 8. Экспертные оценки эргономичности товара
| Вариант | Эксперты | |||
| 1 | 2 | 3 | 4 | |
| Вариант 1 | 2 | 2 | 2 | 2 |
| Вариант 3 | 1 | 2 | 3 | 2 |
Составим матрицу преобразования рангов и расчета КОВ:
Таблица 9. Матрица преобразованных рангов
| Вариант | Эксперты | ∑ | КОВ | |||
| 1 | 2 | 3 | 4 | |||
| Вариант 1 | 1 | 1 | 1 | 1 | 4 | 0,57 |
| Вариант 3 | 2 | 1 | 0 | 0 | 3 | 0,43 |
| ∑ | 7 | 1 | ||||
Таблица 10. Экспертные оценки условий доставки товара
| Вариант | Эксперты | |||
| 1 | 2 | 3 | 4 | |
| Вариант 1 | 2 | 2 | 2 | 2 |
| Вариант 3 | 2 | 3 | 3 | 3 |
Составим матрицу преобразования рангов и расчета КОВ:
Таблица 11. Матрица преобразованных рангов
| Вариант | Эксперты | ∑ | КОВ | |||
| 1 | 2 | 3 | 4 | |||
| Вариант 1 | 1 | 1 | 1 | 1 | 4 | 0,8 |
| Вариант 3 | 1 | 0 | 0 | 0 | 1 | 0,2 |
| ∑ | 5 | 1 | ||||
Таким образом, сведем полученные результаты в таблицу 12.
Таблица 12. Сравнительная оценка вариантов
| Вариант | Дизайн | Безопасность | Стоимость | Эргономичность | Условия доставки |
| 1 | 0,55 | 0,55 | 0,66 | 0,57 | 0,8 |
| 3 | 0,45 | 0,45 | 0,33 | 0,43 | 0,2 |
Таким образом, можно отметить, что по всем характеристикам вариант №1 лучше, чем вариант №3. Теперь проведем экспертную оценку значимости факторов (табл. 13).
Таблица 13. Экспертная оценка значимости факторов
| Фактор значимости | Эксперты | |||
| 1 | 2 | 3 | 4 | |
| Дизайн | 2 | 2 | 2 | 2 |
| Безопасность | 2 | 3 | 3 | 3 |
| Стоимость | 3 | 2 | 3 | 3 |
| Эргономичность | 3 | 2 | 3 | 3 |
| Условия доставки | 2 | 3 | 2 | 3 |
Таблица 14. Матрица преобразованных рангов
| Фактор значимости | Эксперты | ∑ | КОВ | |||||||||
| 1 | 2 | 3 | 4 | |||||||||
| Дизайн | 1 | 1 | 1 | 1 | 4 | 0,5 | ||||||
| Безопасность | 1 | 0 | 0 | 0 | 1 | 0,125 | ||||||
| Стоимость | 0 | 1 | 0 | 0 | 1 | 0,125 | ||||||
| Эргономичность | 0 | 1 | 0 | 0 | 0 | 0,125 | ||||||
| Условия доставки | 1 | 0 | 1 | 0 | 2 | 0,25 | ||||||
| ∑ | 8 | 1 | ||||||||||
Таким образом, по мнению экспертов, наиболее значимым фактором является дизайн. По этому параметру вариант №1 превосходит вариант №3 (табл. 2).
Поэтому можно рекомендовать менеджеру покупать стол №1.
Таким образом, в данной работе была проведена методика принятия управленческого решения на примере покупки компьютерных столов.
В работе решены следующие задачи:
– Описание проблемной ситуации;
– Реализация методики принятия решения на примере выбранной ситуации;
– Формулировка проблемы и цели решения;
– Определение критериев решения;
– Разработка вариантов решения.
По работе можно сделать следующие выводы.
Под принятием решений понимается особый процесс человеческой деятельности, направленный на выбор наилучшего варианта действия.
Для подавляющего числа человеческих решений нельзя точно рассчитать и оценить последствия. Можно лишь предполагать, что определенный вариант решения приведет к наилучшему результату.
Человеческие решения являются исключительно важным для практики и интересным для науки объектом исследования. Уступая компьютеру в скорости и точности вычислений, человек, тем не менее, обладает уникальным умением быстро оценивать обстановку, выделять главное и отбрасывать второстепенное, соизмерять противоречивые оценки, восполнять неопределенность своими догадками.
В процессе принятия решения чаще всего человек выступает в качестве эксперта, то есть профессионала в той или иной области, к которому обращаются за оценками и рекомендациями все люди, включенные в этот процесс.
Первоначально было установлено ограничение на покупку по стоимости, цвету и материалу изготовления.
Требованию ограничения удовлетворяли лишь два стола из представленных вариантов.
На следующем этапе было нужно сравнить эти два варианта между собой. Варианты сравнивались по таким параметрам как эргономичность, цена, безопасность, дизайн, условия доставки.
Было выявлено, что первый вариант по многим параметрам превосходит другой вариант. Однако для принятия решения необходима абсолютная уверенность в том, что данный покупаемый товар лучше. Поэтому была проведена экспертная оценка значимости факторов. Было установлено, что наиболее важным фактором является дизайн (по мнению экспертов). Поэтому наилучшим вариантом был признан стол №1.
1. Кардакская Н.Л. Принятие управленческого решения. – М. ЮНИТИ, 1999
2. Ларичев О.И. Теория и методы принятия решений. – М.: ЛОГОС, 2002
3. Литвак Б.Г. Управленческие решения. - М.: ЭКМОС, 1998
4. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. Глава. 7 – М.: Дело, 1997
5. Смирнов Э.А. Разработка управленческих решений. - М.: ЮНИТИ – ДАНА, 2003