Существуют также два основных вида планирования:
Статическое. Этот вид предполагает, что планирующий что-либо человек и процесс планирования не имеют других методов воздействия, кроме предоставления информации, опыта и анализа для себя или же лиц, принимающих решения.Т. е. статистическое планирование основывается только на чистых аналитических данных.
Активное планирование подразумевает непосредственное действие по постановке задач планирования, контролю за их выполнением и имеет несколько расширенный список применяемых методов. То есть активное планирование является в большей степени управленческой функцией нежели статистическое. Например, планирование в собственных интересах (планирование собственного развития, собственной жизни) есть планирование активное.
Планирование ничего не стоит, если отсутствует контроль за его выполнением. Оно теряет смысл, если план не выполняется, если работа по составлению плана проделывается впустую или же ведется очень плохо.
Ценность планирования в большой степени зависит от возможности осуществления плана, но возможность осуществления определяется целями и действиями человека.
Такая теория планирования активна, а не статична. Планирование является делом действий в настоящем, чтобы приготовиться для будущего, но не всегда ясно, что настоящее определяет будущее - может быть, наши представления о будущем определяют то, что мы делаем для него. Или, как указали Маджоун и Вилдавский (1978), не всегда ясно, планирование определяет осуществление или осуществление определяет планирование.
Таким образом, важность осуществления запланированной деятельности также значительно, как и само планирование, и, соответственно, контроль за выполнением является важной частью планирования.
Современная организация для того, чтобы выжить и адекватно реагировать на изменение рыночных условий, повысить устойчивость и адаптационную способность в удовлетворении покупательского спроса, преодолеть отставание в развитии техники и технологии, обеспечить высокое качество выпускаемой продукции и оказываемых услуг, предприятия должны целенаправленно проводить организационные изменения. Благодаря этому преодолевается инертность и застой в структурах управления, в сложившейся системе связей и отношений. [2] В зависимости от конкретных обстоятельств организационные изменения могут быть частичными, касающимися отдельных служб и определенных видов деятельности или радикальными, когда под влиянием бурного, скачкообразного развития рынка и условий конкуренции требуется глубокая и многосторонняя реорганизация.
Этап первый - подготовка к реорганизации. Необходимость в реорганизации обнаруживается как результат изменений рыночных, технологических условий предприятия. Под влиянием этих изменений руководство организацией приходит к выводу о необходимости принять соответствующие меры - осуществить реорганизацию. Для поддержки проекта реорганизации оно привлекает сторонников этой идеи. На совещаниях в обсуждении данного вопроса участвуют представители собственников и высшие руководители организации. Их задача - обучить проектную управленческую группу методологии, которую предстоит использовать при реорганизации; обеспечить руководство проектом и его поддержку; выявить вопросы, которые необходимо решить; привлечь на свою сторону акционеров; поставить цели и наметить приоритеты по проекту. Формируется группа по реорганизации и разрабатывается положение о ней. Указанная группа получает всю необходимую информацию для выполнения поставленной задачи. До ее сведения доводится цель, намеченная руководством, определяется структура работ, анализируется практика проведения подобных реорганизаций и, наконец, определяется ответственность за выполнение проекта.
Как показывает практика, проект по реорганизации часто встречает сопротивление, поэтому для достижения успеха необходимо управлять процессами организационных изменений. Решается вопрос, как наиболее конструктивно поддерживать связи с собственниками, разрабатывается методика оценки степени заинтересованности участников проекта и методы вмешательства при отсутствии готовности участвовать в реорганизационном процессе. Составляется план проекта, определяются сроки его исполнения и методы управления.
Этап второй. Сбор информации и определение проблем. Принципиально важно выявить запросы потребителей, запланировать мероприятия, необходимые для их учета. И главное - обосновать целесообразность конкретных организационных изменений, непосредственно ориентированных для удовлетворения конкретного спроса. Это касается не только внутренней структуры предприятия, но и обеспечение эффективных каналов связи и взаимодействия с поставщиками и потребителями. Решается также задача моделирования реорганизационных процессов и выявления последствий изменений, определения факторов, способных помешать успешной работе, а также затрат и желаемых результатов. Речь идет о том, чтобы ориентировать группу по реорганизации на то, чтобы она уделяла внимание в равной мере, как намечаемым процессам, так и выполняемым функциям. Должны определяться доходы по каждому виду деятельности, так и по выполняемым функциям. Должны определяться доходы по каждому виду деятельности, объем и периодичность операций. Полученная информация используется для ориентировочных расчетов годовых затрат по отдельным операциям и процессу реорганизации в целом.
Необходимо взвесить процессы реорганизации с позиций воздействия на поставленную цель. Выявляются приоритеты, и рассчитывается потребность в ресурсах. Для установления приоритетов используется многосторонний подход, учитывающий время, затраты, трудности и риски в ходе реорганизационных процессов. Когда приоритеты установлены, планируются этапы каждого реализации каждого организационного решения.
Этап третий: выработка общего и полного понимания решаемых проблем.
Цель этого этапа - разработать такое видение проблем, которое способно привести к скорейшему достижению цели. Этот этап позволит выявить организационные проблемы текущего процесса, информационные потоки. Планируются мероприятия текущего процесса, задачи и возможности по его улучшению, согласовываются намечаемые изменения.
В ходе выполнения данных задач должно быть расширено понимание статистических аспектов процессов. Речь идет об охвате всех видов деятельности и этапов процессов, круга вовлеченных организаций и планирующих подразделений. Наряду с этим составляется матрица операций, охватывающая всю деятельность компании. А именно на этой основе подготавливаются предложения по организационным формам и технологии управления.
На этом же этапе производится оценка влияния каждой операции на получение конечного результата с выделением операций, имеющую наибольшую ценность. Производится сравнение процессов внутри организации и уровня управления ими в аналогичных организациях. Необходимо выявить равные по уровню компании, определить направления их деятельности и основные различия в процессах, выявит возможности использования лучших элементов и приемов. Определяются причины, тормозящие производственный процесс, дисфункции и несоответствия, причины информационного отставания.
Используется вся полученная ранее информация для того, чтобы выявить приоритетные процессы. Ведется поиск путей быстрых улучшений. Обнаруженные противоречия и несоответствия полученных вариантов дают основания для выработки путей их эффективного разрешения в масштабе всей организации. Рассматриваются временные рамки, достаточные для реализации намеченной реорганизационной программы. Они должны быть распределены по соответствующим этапам работ.
Этап четвертый: организационно-техническое проектирование. Цель данного этапа - дать техническую характеристику процесса реорганизации. Дается описание технологии, стандартов и процедур, систем и видов контроля, используемых в процессе реорганизации. Создаются модели взаимодействия социальных и технических элементов. На данном этапе составляются предварительные планы систем и процедур развития, программного обеспечения и обслуживания, перевооружения производственных мощностей.
С этой целью пересматриваются устоявшиеся связи и отношения внутри организации, определяются случаи, когда должна быть усилена координация различных видов деятельности. Важно также определить информацию, необходимую для управления данным процессом, а также места ее хранения. Проводится устранение дублирующих информационных потоков и операций по их согласованию. В целом также рассматривается возможность сокращения числа неэффективных операций и упрощения работы контролирующих структур, а затем осуществляется слияние контрольных функций по наиболее эффективным операциям. Контролирующая функция приближается к тому участку, где может произойти ошибка в работе. Ведется поиск возможностей проводить параллельные операции, которые в настоящее время выполняются последовательно. Благодаря этому увеличивается вероятность ускорения процесса.
Нередко при выполнении задач данного этапа находится та часть процесса реорганизации, которая может осуществляться автономно. Этот фрагмент дает возможность перегруппировать процесс в пространстве (например, децентрализовав его) или во времени (например, перемешав фрагменты из одной временной фазы в другую). На данном этапе используются различные технологии моделирования, анализа статистических данных, сбора информации и документирования процессов, компьютерных разработок, проведения телеметрии, создания экспертных систем, баз данных. Намечаются конкретные меры по техническому оснащению.