Подготовка, повышение квалификации и продвижение управленческих кадров в фирме (стр. 5 из 6)

1.4 Развитие карьеры руководителя

В течение своей профессиональной жизни человек, как правило, занимает не одну, а несколько должностей. Такая последовательность должностей называется профессиональной карьерой. А последовательность должностей, занимаемых сотрудником в одной организации, называется его карьерой в организации.

Для одних людей карьера становится результатом многолетних трудов и усилий. Однако для большинства, карьера – это набор случайностей. Понятно, что для успешного развития карьеры недостаточно одного желания человека. Для продвижения «вверх по карьерной лестнице» необходимы профессиональные навыки, знания, опыт, настойчивость и определённый элемент везения. Чтобы свести все эти компоненты воедино, человеку необходима внешняя помощь. А в современном мире важнейшим источником поддержки сотрудника в развитии карьеры становится организация, в которой он работает. Естественно, что планирование и управление развитием карьеры требует от работника и от организации дополнительных усилий, но в то же время даёт целый ряд преимуществ, как самому сотруднику, так и организации, в которой он работает.

Для сотрудника это означает:

более высокую степень удовлетворённости от работы в организации, предоставляющей ему возможности профессионального роста и повышения уровня жизни;

более чёткое видение личных профессиональных перспектив и возможность планировать другие аспекты собственной жизни;

возможность целенаправленной подготовки к будущей профессиональной деятельности;

повышение конкурентоспособности на рынке труда.

Организация получает следующие преимущества:

мотивированных и лояльных сотрудников, связывающих свою профессиональную деятельность с данной организацией, что повышает производительность труда и снижает текучесть кадров;

возможность планировать профессиональное развитие работников и всей организации с учётом их личных интересов;

планы развития карьеры отдельных сотрудников в качестве важного источника определения потребностей в профессиональном обучении;

группу заинтересованных в профессиональном росте, подготовленных, мотивированных сотрудников для продвижения на ключевые должности.

Осознание этих и многих других преимуществ побудило руководство многих организаций задуматься над созданием системы управления развитием карьеры своих сотрудников.

Наиболее распространённой системой является система партнёрства по планированию и развитию карьеры. Партнёрство предполагает сотрудничество трёх сторон – работника, его руководителя и отдела человеческих ресурсов. Работник несёт ответственность за планирование и развитие собственной карьеры. Руководитель выступает в качестве наставника или спонсора сотрудника. А отдел человеческих ресурсов осуществляет общее управление процессом развития карьеры в организации. Специалисты этого отдела формируют заинтересованность сотрудника в развитии карьеры, и предоставляют инструменты для начала управления собственной карьерой. Сотрудник, со своей стороны, должен определить собственные профессиональные интересы и методы их реализации, и определить, является ли данный план развития карьеры реалистичным и сопоставимым с его возможностями. Многие организации, в таких случаях, проводят специальное тестирование для выявления сильных и слабых сторон своих сотрудников, а результаты оказывают существенную помощь в планировании карьеры.

Реализация плана развития карьеры зависит, прежде всего, от самого сотрудника. При этом необходимо иметь в виду весь набор условий, делающих это возможным:

результаты работы в занимаемой должности;

профессиональное и индивидуальное развитие;

эффективное партнёрство с руководителем;

заметное положение в организации.

Управление развитием карьеры является сложным, требующим значительных ресурсов процессом. К сожалению, само по себе наличие этого процесса не гарантирует реализации профессиональных амбиций всем сотрудникам организации. Однако его отсутствие вызывает неудовлетворённость работников, текучесть кадров, а так же ограничивает способность организации эффективно заполнять вакантные должности/

С другой стороны, многие сотрудники рассматривают свои отношения с организацией как временный союз. И пытаются планировать свою карьеру в глобальном масштабе, а работу в рамках одной организации рассматривают как один из шагов к конечной цели. Их интерес состоит в увеличении собственной ценности на внешнем рынке труда. Естественно, что долговременное планирование карьеры внутри организации в этом случае практически лишено смысла.

2 АНАЛИЗ ПОДГОТОВКИ И ПОВЫШЕНИЯ КВЛИФИКАЦИИ НА БАЗЕ ИНСТИТУТА СЕРВИСА И УПРАВЛЕНИЯ ТЮМГНГУ

2.1 Общая характеристика Института Сервиса и Управления ТГНГУ

Тюменский государственный коллеж профессионально-педагогических технологий был образован в 1997 году. И путем присоединения 1 января 2008 года к Тюменскому Нефтегазовому университету был реорганизован и стал называться Институт Сервиса и Управления

Институт Сервиса и Управления занимается образовательной деятельностью. Он состоит из 7 отделений: начальное профессиональное отделение, общеобразовательное отделение, отделение сервиса, отделение финансов и управления, отделение экономики и бухгалтерского учета, отделение информационных технологий, вычислительной техники и юридическое отделение которые проводят подготовку по следующим специальностям: Банковское дело, Менеджмент (по отраслям), Налоги и налогообложение, Экономика и бухгалтерский учет (по отраслям), Парикмахерское искусство, Правоведение, Право и организация социального обеспечения, Моделирование и конструирование швейных изделий, Программное обеспечение вычислительной техники и автоматизированных систем, Автоматизированные системы обработки информации и управления (по отраслям)

Со следующего учебного года институт открывает подготовку еще по трем специальностям: маркетинг (по отраслям), реклама, дизайн (по отраслям).

2.2 Анализ профессионального состава инженерно-педагогических работников

На примере института можно проанализировать, как проводится подготовка и повышение квалификации инженерно-педагогических работников. Для анализа будут браться последние три года, то есть 2005-2006, 2006-2007, 2007-2008 учебные года.

Так в 2005-2006 году преподаватели проходили курсы: «Интернет-образование», «Общеобразовательные инновации в профессиональной подготовке кадров», «Методология оценки качества деятельности образовательного учреждения». А также следующие семинары: Мотивация учебной деятельности студентов, Методика преподавания финансовых и политологических дисциплин. А в 2006-2007 некоторые преподаватели нашего института проходили стажировку даже за рубежом (в Германии).

На базе института в течение учебного года проходили курсы с привлечением специалистов регионального центра Сети Консультант Плюс ООО «полное право» по обучению преподавателей и сотрудников пользованию справочной правовой системой «Консультант Плюс» при повышении квалификации преподаватели совершенствуют имеющиеся навыки; осваивают новые, более сложные работы и навыки, а также осваивают новую технику и технологии.

Процентное уменьшение доли инженерно-педагогического состава с 7 разрядом за последние три года (рисунок 1.1). В период учебного года преподаватели занимаются научно-методической работой, обобщая свой опыт работы, участвуя в различных мероприятиях, что непосредственно влияет на общий уровень профессионального развития, это можно проследить на приведенных ниже диаграммах.

Рисунок 1.1 Процентное уменьшение 7 разряда за три года

Процентное уменьшение доли инженерно-педагогического состава с 8 разрядом за последние три года (рисунок 1.2).

Рисунок 1.2 Процентное уменьшение 8 разряда за три года

Процентное уменьшение доли инженерно-педагогического состава с 9 разрядом за последние три года (рисунок 1.3).

Рисунок 1.3 Процентное уменьшение 9 разряда за три года

Процентное уменьшение доли инженерно-педагогического состава с 10 разрядом за последние три года (рисунок 1.4).

Рисунок 1.4 Процентное уменьшение 10 разряда за три года

Процентное уменьшение доли инженерно-педагогического состава с 11 разрядом за последние три года (рисунок 1.5).

Рисунок 1.5 Процентное уменьшение 11 разряда за три года

Процентное увеличение доли инженерно-педагогического состава со 2 категорией за три года (рисунок 1.6).

Рисунок 1.6 Процентное увеличение 2 категории за три года

Процентное увеличение доли инженерно-педагогического состава со 1 категорией за три года (рисунок 1.7).

Рисунок 1.7 Процентное увеличение 1 категории за три года

Процентное увеличение доли инженерно-педагогического состава с высшей категорией за три года (рисунок 1.8).

Рисунок 1.8 Процентное увеличение высшей категории три года

Рисунок 1.9 Сравнительная характеристика инженерно педагогического состава с разрядом и с категорией.