Покращення системи мотивації у митних органах з використанням інноваційного підходу (стр. 5 из 7)

Потреби відносин (англ. Relatedness needs) стосуються зв'язків індивіда з важливими для нього людьми: сім'єю, друзями, робочими групами, професійними групами. Тут маємо справу з необхідністю бути прийнятими іншими, домаганням встановлення взаємовідносин з питань, які важливі для індивіда, і здійснити вплив на тих, з якими він невимушене спілкується.

Мотивування включає в себе матеріальні і нематеріальні спонукання, що грунтуються на цілеспрямованому формуванні мотивів праці і на використанні вже наявних мотивів. У процесі мотивування повинно регулюватися багато економічних, організаційно-правових, соціально-психологічних, технологічних та інших факторів з таким розрахунком, щоб діяльність працівників здійснювалася у бажаному напрямку. При умові правильних дій з боку керівництва можна активізувати особистість, її інтелектуальну, емоційну і вольову сфери, забезпечити реалізацію потенціальних інтелектуально-творчих і психофізіологічних можливостей кожного працюючого [10, с. 162].

Складність проблеми мотивації полягає не в тому, що важко із достатньою повнотою врахувати спонукальні мотиви людської діяльності, а в тому, що структура потреб є неоднаковою у різних людей, до того ж вони змінюються з часом і за певної ситуації.

Мотиваційний механізм повинен опиратися насамперед на діючу систему матеріального і нематеріального стимулювання.

Важливим елементом загального морального і психологічного стану людини є фактор задоволеності роботою. Його значення не можна зводити тільки до виробничого ефекту, ступеня віддачі працівника. Встановлено, що задоволеність роботою створює добрий настрій, необхідний емоційний фон для оптимізму навіть у складних і напружених ситуаціях. У той же час незадоволеність роботою упродовж великого проміжку часу викликає пригнічений стан, песимізм, інертність.

Незадоволеність роботою, слабка зацікавленість працею або байдуже відношення до неї часто виникає під впливом різного роду організаційно-технічних неполадок у виробничому процесі. Зайва нервозність, роздратування нерідко викликають неритмічність, перебої в роботі, простої і ін.

Практика показує, що для створення ефективного механізму мотивації потрібно передбачити приблизно однаковий ступінь спонукання для керівників та підлеглих. Якщо індивідуальні стимули підлеглого сильніші від системи спонукання керівника, то підлеглий стає його суперником, або якщо система спонукання керівника набагато сильніша, а підлеглий не володіє ініціативою і задовольняється мінімумом роботи, то врешті-решт це негативно позначається на роботі і ставить під сумнів досягнення поставлених цілей.

Форма і показники стимулювання повинні бути простими, зрозумілими для усіх працюючих і у них має бути певність, що їх зусилля і результати діяльності не залишаться непоміченими.

Розмір винагороди має відповідати складності і важливості виконуваної роботи. Наголос слід робити на ті стимули, які у найбільшій мірі сприяють зростанню самоповаги працівника і його бажанню добитися кращих показників у роботі [12, с. 15].

Мотивація може здійснюватися шляхом обміну досвідом і знаннями між керівниками і підлеглими, відвертого висловлювання думок на зборах, засіданнях, нарадах і конференціях. Для цього керівники повинні створити атмосферу відкритості і доброзичливості, проявляти постійний інтерес до ініціатив підлеглих, завжди робити посилання на їх ділові пропозиції.

Дійовими факторами мотивації в добре керованих підприємствах є усвідомлення виконавцем, що його робота важлива і суспільне корисна, коли в працюючих з'являється елемент професійної гордості, співпереживання за успіхи і невдачі підприємства.

У менеджменті велику роль відіграють не тільки матеріальні і моральні стимули, але й соціальні санкції по відношенню до людини, діяльність якої має розбіжність з певними нормативами соціального оточення (зауваження колег, глузування і т. п.). Саме прагнення "виправдати надії колег, своїх близьких", заслужити їх схвалення стає іноді сильним внутрішнім мотивом, що допомагає людині успішно виконувати покладені на неї обов'язки, долати певні труднощі.

На митній службі винагорода виплачується за наступні результати:

- збільшення обсягів надання послуг;

- підвищення продуктивності праці (виробітку);

- підвищення якості послуг;

- економію ресурсів (матеріальних, технічних, фінансових, енергетичних).

Система винагород персоналу включає в себе такі виплати (табл. 2.3).

Таблиця 2.3.

Аналіз системи винагород за 2005-2007 рр.

Вид винагород	2005 рік	2006 рік	2007 рік	Відх. (+-)
1	2	3	4	5
Премії за досягнуті результати	76,23	108,95	162,72	53,77
Доплати за професійну майстерність	1,75	2,07	2,58	0,51
Винагорода за результати роботи за підсумками року	48,16	51,73	74,70	22,97
Оплата путівок на відпочинок і лікування	3,35	3,60	5,20	1,60
Разом винагород	129,49	166,35	245,20	78,85

Як бачимо з табл. 2.3. сума винагород в 2007 році, порівняно з 2006 роком, зросла на 78,85 тис. грн., тобто на 47,4% та становить в 2007 році 245,2 тис. грн.

Динаміку росту системи винагород зобразимо на рис. 2.2.

Рис. 2.2. Динаміка системи винагород митної служби за 2005-2007 рр.

Як бачимо з табл. 2.3. в 2007 році відбулося підвищення рівня винагород персоналу, вони виявилися ефективними і фінансові показники діяльності підприємства збільшилися.

3 Розробка пропозицій із покращення системи мотивації у митних органах з використанням інноваційного підходу

3.1 Організація системи мотивації в митних органах

Для подальшого покращення своєї діяльності керівництво має зацікавити персонал, мотивуючи їх діяльність.

У зв'язку з тим, що існують різні шляхи мотивації, керівник повинен:

по-перше, установити набір критеріїв (принципів), що найбільше сильно впливають на поводження співробітника. Ці критерії, зведені воєдино, формують у нього якусь свою, особисту, філософію, що представляє собою основу для вибору їм свого поводження. Розробивши особисту філософію, менеджер може створити таке робоче середовище у своєму оточенні, що буде сприяти мотивації співробітників. Таке навколишнє середовище, чи організаційний клімат, уплине на відношення працівників до справи: вони легше і менш болісно будуть сприймати правила і регламент організації;

по-друге, створити атмосферу, сприятливу для мотивації робітників;

по-третє, активно спілкуватися зі своїми співробітниками, оскільки для того, щоб працівник був цілком мотивований і працював з повною віддачею (ефективно), він повинний чітко собі представляти, чого від нього чекають. Це важливо не тільки тому, що співробітники знають про очікування своїх менеджерів. Їм потрібно говорити і про те, як вони виконують свою роботу. Пряме спілкування з керівником свідчить про його однакову приступність для всіх працівників [23, c. 45].

Основними напрямками вдосконалення системи оплати, на наш погляд, є перегляд ефективності виплат заробітної плати, премій, грошових винагород, матеріальної допомоги, надання позик, участь у прибутку. Економічні методи мотивації повинні подіяти на персонал для досягнення поставлених цілей. Кошти на оплату праці потрібно використовувати таким чином, щоб темпи росту продуктивності праці випереджали темпи росту його оплати. Тільки за таких умов створюються можливості для нарощування темпів розширеного відтворення.

Пропонуємо працівників при виплаті заробітної плати поділити на дві категорії:

ефективна робота яких на пряму підвищує отримання прибутку від реалізації продукції;

робота яких на пряму не впливає на формування прибутку.

Першій категорії працівників можна запропонувати заробітну плату, що залежить від виробітку.

Другій категорії заробітна плата буде проста погодинна і погодинно-преміальна.

Також можна впровадити інші заохочувальні і компенсаційні виплати, такі як винагорода за кінцеві результати, що виплачується за виконання річних чи квартальних планів окремими структурними підрозділами або підприємства в цілому. Винагорода стимулює групові інтереси, заохочує колектив до досягнення кінцевих результатів виробництва; найчастіше розподіляється за коефіцієнтом трудової участі або внеску.

З метою вдосконалення системи винагород ми пропонуємо виплачувати винагороду за наступні результати:

збільшення обсягів реалізації;

підвищення продуктивності праці (виробітку);

підвищення якості продукції.

3.2 Організаційна ефективність розроблених заходів

Важливою для збільшення продуктивності праці є мотивація праці. У цьому випадку мотивацію необхідно розглядати як сукупність стимулів, що спонукують працівників до активної трудової діяльності, тобто після проведення організаційних заходів менеджер повинний забезпечити успішне виконання роботи [18, с. 82].

Головними тут є зацікавленість у праці, потреба в трудовій активності і задоволеність від неї. Це свідчить про те, що поводження людини завжди мотивовано. Вона може трудитися ретельно, з наснагою й ентузіазмом, а може й ухилятися від роботи. Поводження особистості може мати і будь-які інші прояви. Завжди варто шукати мотив поводження людини.