определение профиля конкурентов;
сравнительная оценка маркетинговой деятельности конкурентов и организации;
оценка конкурентоспособности продукции (услуг) организации.
Определение профиля конкурентов
Определение профиля (совокупности важнейших характеристик) является распространенным приемом исследования деятельности конкурентов. Для этого в бизнес-плане по двум — пяти реальным конкурентам, владеющим наибольшей долей рассматриваемого рынка, составляют своеобразное "досье", которое включает следующую информацию.
1. Общие характеристики компании-конкурента:
наименование и организационно-правовая форма;
количество сотрудников и филиалов (подразделений, дочерних фирм);
местонахождение и обслуживаемые географические районы (отрасли, сегменты рынка).
2. Результаты коммерческой деятельности и деловая активность компании-конкурента:
финансовое положение, ресурсы, себестоимость продукции, прибыльность, тенденции развития этих показателей;
обеспечение сырьем, материалами, комплектующими изделиями;
объемы продаж, доля рынка, тенденции развития этих показателей.
3. Товарно-маркетинговая политика компании-конкурента:
уровень известности (престижности) продукции;
особенности товаров, по которым их предпочитают покупатели;
внешнее оформление товара и характерные особенности упаковки.
4. Инновационная и инвестиционная активность компании-конкурента:
используемая технология производства;
патентная защита продукции;
основные направления НИОКР и примерные расходы на эти цели.
5. Стимулирование, распространение и продвижение товаров компании конкурента:
меры по стимулированию сбыта;
методы организации сбыта и каналы распространения товаров;
организация сервисного обслуживания.
6. Ценовая политика компании-конкурента:
реакция на ценовую конкуренцию;
уровень, дифференциация и гибкость цен;
применяемые ценовые стратегии.
7. Менеджмент и кадры компании-конкурента:
уровень организации рабочих мест управленческих и торговых работников;
уровень образования и профессионализма руководителей и сотрудников;
наличие целенаправленной системы мотивации труда работников и ее основные элементы.
Представленные выше разделы "досье" в своем содержательном наполнении (в виде пунктов) носят ориентировочный характер и могут быть скорректированы с учетом специфики рассматриваемого бизнеса.
Сравнительная оценка маркетинговой деятельности конкурентов и организации
Сравнительная оценка эффективности деятельности конкурентов и организации (конкурентный бенчмаркинг) должна проводиться систематически, поскольку рынки постоянно изменяются. Результаты такого анализа позволяют своевременно вносить коррективы в маркетинговую стратегию, а значит, и успешнее противостоять своим конкурентам.
Сущность конкурентного бенчмаркинга состоит в анализе соответствия позиций главных конкурентов основным параметрам, определяющим конкурентную борьбу и ключевые процессы предпринимательской деятельности. Для этого по каждому параметру дают оценку и определяют операционную эффективность, выраженную интегральным показателем.
На основе полученной информации о конкурентах, учитывая особенности отрасли, в этой части бизнес-плана необходимо сформулировать критерии (параметры) оценки, определить степень их значимости для потребителя и в соответствующей балльной шкале дать реалистичную оценку сильным и слабым сторонам конкурентов. Результаты анализа оформляются в виде таблицы.
В основе параметров оценки, как правило, лежит ценность товара. Их значимость выражает коэффициент весомости (Yt), значения которого по каждому параметру в сумме составляют единицу, а качественная (балльная) оценка (X,) осуществляется по 100-балльной шкале. Конечным результатом конкурентного анализа является определение интегрального показателя эффективности маркетинговой деятельности соперников (П), представляющего собой сумму произведений балльных оценок и коэффициента весомости по каждому сравниваемому параметру.
Основные выводы по данным таблицы связаны с интерпретацией значений интегрального показателя эффективности маркетинговой деятельности. Здесь важно определить их общий уровень, а также процентную разницу по отношению к показателю наиболее сильного конкурента.
Если преимущества организации превышают оценку конкурентных позиций ближайшего конкурента на 30%, ей надо позаботиться об изучении существующего опыта работы на данном рынке, внимательно присмотреться к тому, как действуют конкуренты.
Если превышение составляет 30—50%, организация занимает достаточно устойчивое положение на рынке. Превышение на 50—70% означает, что организация работает успешно и ей надо наращивать имеющиеся достижения. Если превышение больше 70%, организация, по существу, может контролировать рынок и надо думать над тем, как сохранить завоеванные позиции.
Отрицательное значение данного отношения говорит о необходимости улучшения конкурентных позиций. В этом случае в плане маркетинга необходимо обозначить соответствующие действия.
Оценка конкурентоспособности продукции (услуг) организации
Конкурентоспособность товара — это совокупность характеристик продукта и сопутствующих его продаже и потреблению услуг, отличающих его от продуктов-аналогов по степени удовлетворения потребностей, уровню затрат на его приобретение и эксплуатацию. Это способность товара соответствовать ожиданиям потребителей и быть проданным. Оценка поведения покупателей показывает, что в процессе сравнения и отбора выигрывает тот товар, у которого отношение полезного эффекта (Р) к затратам на его приобретение и использование (С) имеет максимальное значение по сравнению с другими аналогичными товарами.
Таким образом, при оценке конкурентоспособности необходимо выделять группу потребительских параметров, связанных с показателями качества продукта, и группу экономических параметров. Обе группы характеризуют соответственно числитель и знаменатель приведенной выше формулы.
Оценка конкурентоспособности продукции включает следующие этапы:
отбор двух — пяти продуктов-аналогов основных конкурентов, действующих на данном рынке;
определение набора и весомости сравниваемых параметров данных товаров, в том числе на основе оценки предпочтений потребителей;
расчет интегральных показателей конкурентоспособности (ИПК) данных товаров, интерпретация полученных данных и их анализ.
Для расчета ИПК потребительским и экономическим параметрам экспертным путем присваивают весомые значения, составляющие в сумме единицу по каждой группе. Далее также экспертным путем по каждому параметру определяют балльную оценку.
Расчет ИПК можно представить в форме таблицы (табл. 5).
Таблица 5. Определение интегральных показателей конкурентоспособности продукции
| Параметр | Коэффициент весомости | Оценка по 10-балльной шкале | ||
| "наш продукт" | конкурирующий продукт 1 | конкурирующий продукт 2 | ||
| Потребительские параметры: | ||||
| безопасность | ||||
| надежность | ||||
| долговечность | ||||
| производительность | ||||
| вес, габариты | ||||
| эстетические показатели | ||||
| эргономические показатели' | ||||
| упаковка | ||||
| гарантии, гарантийный срок | ||||
| снабжение расходными материалами и т.д. | ||||
| Итого | ||||
| Экономические параметры: | ||||
| цена | ||||
| доставка | ||||
| установка | ||||
| эксплуатация | ||||
| ремонт | ||||
| утилизация и т.д. | ||||
| Итого | ||||
| ИПК | ||||
Интерпретация полученных ИПК базируется на следующем:
если К > К, то анализируемый продукт по конкурентоспособности превосходит продукт конкурента;
К < К - уступает;
К = К - находится на одинаковом уровне.
Особое внимание необходимо уделить второму этапу оценки КСП и тому, чтобы понятия, характеризующие параметры, с логической точки зрения не поглощали друг друга, были относительно независимыми и полностью • отражали сущность изделия (услуги).
5. План маркетинга в структуре бизнес-плана
Разработке плана маркетинга предшествует ряд работ исследовательского характера, связанных со сбором и обобщением внешней и внутренней информации о текущем состоянии организации, ее возможностях, факторах конкуренции и проблемах рынка. Формировать необходимые данные следует в рамках предыдущих разделов и подразделов бизнес-плана.
Собственно планирование маркетинговой деятельности организации предполагает формирование маркетинговой стратегии (стратегическое планирование) и разработку маркетингового комплекса и программы действий (тактическое планирование). Структурно эти компоненты плана маркетинга распадаются на два подраздела.