1.4. Сбор и анализ финансовых отчетов
1.5. Сбор и анализ отраслевых маркетинговых отчетов
2.4.2 Сбор закрытых сведений
Чем менее известен конкурент, тем меньше информации о нем в открытых источниках. Чаще всего приходится искать информацию в непосредственной близости от конкурента или непосредственно от него самого.
Здесь много зависит от артистизма "разведчика". Умение внушать доверие, провоцировать не самые лучшие чувства, тщеславие, в первую очередь, обеспечивает более половины успеха.
- Опрос общих клиентов
- Опрос общих поставщиков
- Сбор сведений от бывших сотрудников
- Сбор сведений от соискателей
- Сбор сведений от других конкурентов
- Незавершенная пробная покупка
- Завершенная пробная покупка
- Организация попытки сотрудничества или кооперации от своего имени
- Организация попытки сотрудничества под видом потенциального поставщика
- Организация попытки сотрудничества под видом сервисного поставщика
- Опрос конкурента под видом маркетингового исследования
- Провокация сотрудника конкурента адресным вопросом на форуме в Интернете
- Сбор информации под видом соискателя
- Организация и поддержание знакомства с сотрудником конкурента от третьего лица
Использование анонимного Интернет-знакомства с сотрудником конкурирующей организации
Начиная с этого пункта, воплощение приемов в жизнь имеет смысл, если "на кону" очень и очень существенные суммы. Оправдать затраты в несколько тысяч долларов могут только интересы в миллионы "нерусских" рублей.
- Организация сотрудничества под видом сервисного поставщика от лица третьей компании
- Организация попытки слияния от собственного лица
- Организация попытки инвестиций (полной или частичной покупки бизнеса конкурента) от третьего лица
Способы, начиная с 19 пункта, нарушают как Законы "О коммерческой тайне", "О банковской деятельности", "О милиции", "О государственной службе", так и уголовный кодекс в части вторжения в частную личную жизнь, незаконного проникновение в помещение, незаконного доступа к информационным системам, превышения служебных полномочий, незаконной предпринимательской деятельности, а также преступлений более серьезных, связанных с вербовкой - шантаж, угроза насилия, подкуп.
Поэтому эти методы приведены в позновательно-ознакомительных целях, а также организации противодействия и их использование настоятельно не рекомендуется.
- Использование связей в государственных органах власти
- Использование связей в правоохранительных органах
- Использование связей в криминальной среде
- Использование связей в банковской сфере
- Копирование данных информационной системы конкурентов
- Проникновение в информационную систему конкурента
- Использование технических средств аудио, видео наблюдения
- Вербовка персонала конкурента
- Внедрение своего персонала в структуру конкурента
- Наружное наблюдение за контактами ключевых лиц организации-конкурента
- Использование существующего сексуального объекта сотрудника конкурента как источника информации
- Организация сексуального контакта сотрудника конкурирующей организации с последующим использованием объекта как информатора.
В процессе сбора и использования стратегической информации можно выделить шесть видов деятельности. На рис. 1 показано, как каждый из шести повышает ценность информации и помогает достижению целей компании.
· Осознание — выявление внешних признаков происходящих изменений.
· Сбор потенциально значимой информации.
· Структурирование собранной информации (выбор формата и носителей).
· Обработка — анализ информации с помощью соответствующих методов и инструментов.
· Доступ — упаковка и упрощение доступа к информации.
· Использование информации в процессе принятия и исполнения решений.
В реализации каждого этапа могут принимать участие менеджеры общего плана, служащие правления корпорации и специалисты разных служб. Результат всего процесса, как и всегда, не может быть лучше самого слабого звена и сильно зависит от интеллектуальных установок и представлений тех, кто в нем участвовал. С точки зрения принятия решений, для сбора полезной информации и правильного восприятия ее критически важно задать правильный вопрос.
Рисунок 2 Блок-схема процесса деловой разведки
3.1 Организация процесса
Не существует одного наилучшего способа организовать процесс стратегической разведки. В некоторых компаниях, особенно когда речь идет об определенных решениях, которые должны быть приняты руководителем, уместен централизованный подход. В других компаниях, когда нужна инициатива групп менеджеров, работающих в одной географической зоне или на однотипных предприятиях или связанных через общих потребителей, предпочтительней децентрализация.
Проще всего представить эти два подхода как противоположные точки континуума. Каждая компания выбирает собственный вариант сочетания централизации и децентрализации в процессе сбора, обработки и использования стратегической информации. Главную роль здесь играет осознаваемая компанией необходимость предвидеть изменения и успеть изобрести новый бизнес до того, как прежний придет в окончательный упадок. В табл. 1 показано, что в соответствии с оценкой важности стратегической разведки осуществляется выбор между большей и меньшей централизацией.
Таблица 1 Два полярных подхода к организации стратегической разведки
Ключевые параметры | Установка на централизацию | Установка на децентрализацию |
1.Информационная культура | Контроль | Обмен информацией |
2. Цель разведки | Принятие ключевых решений | Предугадывание будущего |
3. Структура | Вертикальная | Горизонтальная |
4. Процесс | Узконаправленный | Широкий поиск |
5. Задачи | Информационное обслуживание высшего руководства | Интеллектуальный рост всех уровней управления |
6.Временной горизонт анализа | Кратко- и среднесрочный | Средне- и долгосрочный |
7.Роль информационных технологий | Операционная | Стратегическая |
8.Память организации | Централизованна, узко целенаправленна | Рассредоточена и объемна |
· Информация используется преимущественно для контроля и не предназначена для свободного распространения внутри компании и среди поставщиков, потребителей и других заинтересованных организаций. В какой степени руководство “доверяет” своим коллегам задачу ответственного использования информации?
· Целью сбора информации является подготовка стратегических решений, а не развитие культуры изучения, исследования и предугадывания будущих изменений. Здесь используется “армейская” модель разработки операций, а не система, нацеленная на постоянное нащупывание источников риска и неопределенности.
· Структура информационного обеспечения отличается более вертикальным характером: периферийные группы передают информацию в центр для обзора и истолкования. При большей степени децентрализации возможен горизонтальный обмен информацией между менеджерами временных, частично пересекающихся групп.
· Специалисты принимают участие на всех этапах информационного процесса, а при большей степени децентрализации взаимодействие между частично пересекающимися группами менеджеров и служащих дает высокое качество информационного обеспечения.
· Информационное обеспечение предназначено исключительно для обслуживания потребностей верхних этажей корпорации.
· Система информационного обеспечения рассчитана на нужды краткосрочного и среднесрочного планирования, тогда как менеджеры могут принимать участие в определении будущего компании преимущественно при долгосрочном планировании.
· Информационным технологиям принадлежит, скорее, операционная роль, поскольку в процессе сбора и обработки стратегической информации участвуют сравнительно немногие. По мере того как при децентрализации информационного процесса компании начинают использовать электронные сети для обмена информацией между менеджерами, информационные технологии могут обрести стратегическую роль. Интересно видеть, как Unilever и другие компании покупают тысячи копий Lotus Notes, чтобы их менеджеры могли беспрепятственно обмениваться информацией.
· В организациях функция памяти жестко контролируется и узко целенаправленна. В децентрализованных организациях память есть функция компании в целом и более широко отвечает потребностям менеджеров всех уровней. Да и компьютеры делают обновление и упаковку данных делом гораздо более легким, чем в период бумажных технологий.
Большое влияние может оказать внешне парадоксальная идея, что для повышения качества предвидения лучше отказаться от жесткого контроля над информационными процессами, а вместо этого информировать менеджеров и стимулировать их творческое воображение, что повышает разнообразие гипотез и сценариев будущего развития. Эта идея противоречит представлению о разведывательной деятельности как тайной добыче информации, но она зато гармонирует с представлением о компании как организации, пребывающей в процессе непрерывного обучения, которая посвящает немалые усилия сбору, обмену и использованию разнообразной стратегической информации, чтобы выковывать собственное будущее.