Основная задача формирования кадрового резерва: своевременное заполнение вакантных рабочих мест новыми работниками, назначение на должности способных работников.
В конце года состав резерва пересматривается, возможно, что по тем или иным причинам некоторые работники будут исключены из резерва.
Различают следующие этапы карьеры:
1. Предварительный, до 25 лет. Здесь происходит подготовка к трудовой деятельности, выбор профессии.
2. Становление, до 30 лет. Освоение работы, профессиональная адаптация
3. Продвижение, до 45 лет. Профессиональное развитие.
4. Сохранение, до 60 лет. Повышение квалификации, передача собственного опыта.
5. Завершение, после 60 лет. Подготовка к переходу на пенсию.
6. Пенсионный, после 65 лет. Занятие другими видами деятельности.
Карьерный путь выстраивается не только с личных предпочтений, но и потребностей в кадрах самой организации.
Планирование карьеры является зоной ответственности службы управления.
Перемещение работника осуществляется путем внесения изменений в личную карточку рабочего.
Управление служебно-профессиональным продвижением персонала.
Подсистема профессионально-квалификационного продвижения рабочих представляет собой совокупность форм, методов, средств организации последовательного перемещения рабочих от простого к сложному, от низших к высшим ступеням мастерства.
Эта система решает задачи:
повышение эффективности использование кадров;
создание возможностей для получения рабочих работу, которой они хотели бы заниматься.
обеспечение кадрами рабочих мест малопривлекательного труда и т.д.
Профессионально-квалификационное продвижение может быть:
внутри профессиональным - в пределах своей профессии;
меж профессиональным - перемена профессии;
линейно-функциональным - выбор и назначение бригадиром;
социальным - переход на инженерно-техническую работу.
Служебно-квалификационное продвижение - движение кадров относительно должности или повышение квалификации в пределах занимаемой должности. Продвижение может быть горизонтальным и вертикальным (продвижение по иерархии).
5.
Наем, отбор и прием персонала.
Наем - это своеобразная торговая сделка. Каждая из сторон стремится заключить ее выгодно для себя: работодатель - найти наиболее подходящего работника, а работник - получить работу соответствующую его интересам.
Наиболее важной частью найма является профессиональный отбор, который строится следующим образом: вначале идет поиск претендентов, из них выбираются 2-5 человек, которые представляются руководству для окончательного решения.
Отбор включает:
собеседование - при собеседовании отсеиваются претенденты, явно не подходящие по требованиям;
оценку анкетных данных - позволяет получить более детальную информацию о претенденте;
интервью - происходит ознакомление с человеком, мотивами выбора данного предприятия, требованиями фирмы, возможность карьерного роста;
тестирование и т.д.
Источники набора персонала подразделяются на внешние и внутренние.
1. Внешний источник - набор специалистов ранее не связанных трудовыми отношениями с организацией. К внешним источникам относятся: объявления о приеме через СМИ, рекламу, объявление в газет, сотрудничество с ВУЗами и т.д. Недостаток - несовместимость организации и работника.
2. Внутренний источник - набор сотрудников организации. Внутрифирменное перемещение сотрудников. Преимущества - низкие издержки по поиску, возможность оценки рабочего.
Большое внимании при наборе персонала уделяют социальным, психологическим характеристикам, возрасту, статусу, предыдущему опыту и т.д.
Прием осуществляется приказом работодателя, заключения трудового договора.
Деловая оценка персонала.
Деловая оценка - целенаправленный процесс сопоставления качественных характеристик с требованиями занимаемой должности.
Система деловой оценки выполняет следующие функции:
административная - результаты оценки предоставляются руководству и он принимает решение о повышение в должности или о увольнение и т.д.
мотивирующая - итоги деловой оценки стимулируют работника к повышению квалификации.
информационная - информируют работника о его сильных и слабых сторонах деятельности.
Различают следующие процессы деловой оценки:
разработка методик деловой оценки;
определение времени и места проведения деловой оценки;
формирования оценочной комиссии;
обсуждение результатов с работником;
принятие решения.
Различают следующие методы оценивания работников:
метод характеристик;
сравнительный метод - сравнивают одного сотрудника с другим.
метод аттестации - сотрудник оценивается комплексно: руководителем, коллегами, подчиненными и т.д.
Подготовка, переподготовка и повышение квалификации персонала.
Подготовка кадров - это лицензируемая деятельность.
Важной задачей управления персоналом является правильное определение рабочих, которых следует обучить той или иной профессии.
Подготовка новых рабочих на предприятии осуществляется:
по индивидуальной форме обучения;
групповой;
курсовой форме обучения - используется для рабочих сложных профессий.
Переподготовка - означает освоение рабочим новой профессии. Переподготовка рабочих осуществляется непосредственно на предприятии. Переподготовка должна носить целенаправленный характер, т.е. быть ориентированной на конкретного рабочего.
Повышение квалификации направлено совершенствование профессиональных знаний, умений и навыков. Повышение квалификации должно быть связано с профессиональным продвижение рабочих. Процесс обучения может происходить без отрыва от производства. Главная задача повышения квалификации - это обеспечить быструю реализацию новых научных, технических и экономических идей в практику деятельности организации.
Высвобождение персонала.
Высвобождение рабочий силы с предприятия связано с:
внедрением технологических инноваций, организационных изменений в сфере труда;
реорганизацией или ликвидацией производства.
Снижение трудозатрат достигается через абсолютное и относительное сокращение численности. При абсолютном сокращение - работники увольняются. При относительном - уменьшается потребность в них.
Существует два варианта фактического высвобождения работников:
когда работник увольняется по сокращению штатов;
когда работник высвобождается из одних подразделений и переводится на другое место.
6.
Мотивация поведения в процессе трудовой деятельности.
Мотивация может быть:
вознаграждения, материального или морального поощрения;
повышение интереса к работе;
предоставление возможности продвижения;
улучшение социально-психологического климата в организации и т.д.
Материальное вознаграждение бывает за интенсивный труд, улучшение качества работы. Разовые премии получают за выполнение научных и инженерных работ. Происходит, поощрение свободным временим. Награды, благодарности за хорошую работу.
Профессиональная и организационная адаптация персонала.
Адаптация - это процесс знакомства сотрудника с деятельностью организации. Процедура адаптации призвана облегчить вхождение новых сотрудников в организацию. Процесс адаптации делится на четыре этапа:
1 Этап - предполагает знакомство с производством организации и с персоналом.
2 Этап - ориентация - знакомство со своими обязанностями и требованиями.
3 Этап - происходит собственное приспособление новичка к своему статусу.
4 Этап - завершающий. Преодоление проблем и переход к стабильной работе.
Маркетинг персонала.
Маркетинг персонала - это вид управленческой деятельности, направленный на долговременное обеспечение организации человеческими ресурсами.
Маркетинг персонала реализует информационную и коммуникационную функцию.
Информационная функция маркетинга - состоит в создание информационного базиса, который представляет основу планирования в области сегментирования рынка (персонала).
Коммуникационная функция маркетинга - установление и реализация путей покрытия потребности в персонале.
7.
Теория поведения личности.
Управление конфликтами и стрессами.
Конфликт - столкновение противоположных интересов, целей, позиций двух или более людей.
Управление конфликтами включает в себя:
диагностику;
прогнозирование;
профилактику;
регулирование;
завершение.
Для решения конфликтов руководитель должен реально оценивать конфликтную ситуацию, для этого необходимо знать:
причину конфликта;
предмет разногласия;
мотивы вступления людей в конфликт и т.д.
Способы управления конфликтами делятся на структурные и межличностные:
Структурные:
разъяснение требований к работе;
координационные и интеграционные механизмы - если подчиненные имеют какие-либо разногласия, то конфликта можно избежать, обратившись к их общему начальнику;
установление общеорганизационных целей - для их достижения требуется усилия всех участников;
система вознаграждений.
Межличностные:
уклонение - уход от конфликта;
сглаживание;
компромисс;
решение проблемы - используется в ситуациях, требующих разнообразие мнений и данных.
Стресс оказывает разрушительное воздействие на работника и организацию.
Методы борьбы со стрессами:
анализ стрессовых ситуаций;
выявление причин приводящих к стрессу - общение с коллегами, посетителями, общение по телефону и т.д.
физическое оздоровление;
самоустранение от стрессовых ситуаций - отпуск, перерыв.
Управление безопасностью.
Организация труда управленческого персонала.
Организация труда - направлена на обеспечение оптимальных условий для функционирования рабочий силы в производственном процессе.