Менеджмент организации (стр. 33 из 36)
Угрозы - это отрицательные тенденции, которые могут привести предприятия к значительным уменьшениям объема продаж и прибыли.
Анализ отрасли.
Целью отраслевого анализа является определение привлекательности отрасли и отдельных товарных рынков внутри отрасли. Такой анализ позволяет понять структуру и динамику отрасли, возможности и существенные угрозы, определить ключевые факторы успеха.
Прибыль, получаемая отраслью зависит от ряда факторов:
от ценности товара для покупателя;
от уровня конкуренции между производителями;
от способности фирм взаимно договариваться.
Барьеры входа в отрасль - это препятствия, которые необходимо преодолеть для организации бизнеса и успешной конкуренции в отрасли. Барьерами входа в отрасль могут быть:
контроль над каналами сбыта;
затраты, связанные со сменой поставщика;
политика правительства (лицензирование и т.д.).
Важная задача отраслевого анализа выяснить существует ли в отрасли опытная кривая.
Реальная ст-ть При удвоении объема выпуска издержки на ед. продукцииед. продукции уменьшаются на фиксированный % ≈ 20-30%
Общий выпускX1 X2
Опытная кривая – показывает наличие в отрасли масштаба производства (т.е. где массовое производство, там опытная кривая.
Стратегические группы конкурентов.
Стратегическая группа конкурентов - это множество соперничающих фирм в определенной отрасли, имеющих общие черты.
Установление стратегической группы конкурентов - это определение барьеров отделяющих одну группу от другой.
При анализе конкурентов важны следующие факторы:
выявление сильных и слабых сторон;
прогноз будущих стратегий и решений конкурентов;
предсказание реакции конкурентов на стратегию и действия фирмы;
определение влияния конкурентов на преимущества фирмы.
Формирование позиционной карты:
Анализ потребителей.
Анализ потребителей дает ответ на 3 вопроса связанных с:
сегментацией рынка;
мотивацией потребителей;
выявлением неудовлетворительных нужд и потребностей.
1. Кто? Кто на рынке является вашим потребителем? Кто покупает и использует товары или услуги предприятия? Кто самый крупный покупатель?
Сегментирование рынка - это процесс деления потребителей рынка на отдельные группы,
2. Почему? - мотивация потребителей. Почему потребители покупают или не покупают ваш товар? Покупатель приобретает не продукт, а возможность удовлетворения определенной потребности. Если продукт не удовлетворяет потребителя, то он не будет пользоваться спросом.
3. Выявление неудовлетворенных нужд и потребностей. Удовлетворены ли потребности покупателя? Существуют ли проблемы у потребителей? Необходим постоянный контакт с потребителями (беседы, опросы, исследования образа жизни людей).
Цели, принципы и методы управленческого анализа.
Управленческий анализ - это процесс комплексного анализа внутренних возможностей и ресурсов предприятия, направленные на оценку текущего состояния бизнеса, его сильных и слабых сторон, выявление стратегических проблем.
Целью управленческого анализа:
предоставление информации менеджерам и другим заинтересованным лицам, для принятия стратегических решений;
выбора стратегии, которая в наибольшей степени соответствует будущему предприятия, т.е. анализ связан с выявлением сильных и слабых сторон деятельности предприятия.
В основе управленческого анализа лежат следующие принципы:
системный подход - предприятие рассматривается как сложная система, состоящая в свою очередь из ряда подсистем;
принцип комплексного анализа всех составляющих подсистем;
динамичный принцип и принцип сравнительного анализа, анализ всех показателей в динамике, а также в сравнении с аналогичными показателями конкурирующих фирм;
принцип учета специфики.
Методы управленческого анализа:
ситуационный анализ;
наблюдения и опросы работников предприятия
метод экспертных оценок;
математические методы - расчет средних показателей.
Основными методами для получения качественной информации являются беседы с руководителями, экспертами, анкетные опросы и т.д.
Определение стратегических ресурсов предприятия.
Разделяют:
1 группа - Осязаемые ресурсы предприятия. Учитываются в бухгалтерском балансе (физические активы, финансовые активы)
2 группа - Неосязаемые ресурсы. Не учитываются в бухгалтерском балансе (структура управления, эффективность производства, репутация, местоположение, персонал).
Конкурентные преимущества.
Управленческий анализ + анализ деятельности конкурентов = конкурентные преимущества предприятия.
Система McKincey, "цепочка ценностей" Портера, подход Омаэ.
Система McKincey - обеспечивает комплексный охват при анализе всех сторон производственной деятельности предприятия - от проектирования до сбыта продукции.
Технология (источники финансирования, патенты);
Проектирование (функции товаров, физические характеристики товаров, качество товаров)
Производство (сырье, заготовка сырья);
Маркетинг (цены, реклама, сбыт, упаковка товаров);
Сбыт (каналы сбыта, хранение запасов);
Обслуживание (гарантии обслуживания, скорость обслуживания).
Портер предложил воспользоваться для управленческого анализа "цепочкой ценностей". Он считает, что выявить сильные и слабые стороны деятельности предприятия невозможно, если рассматривать предприятие в целом, поскольку его конкурентные преимущества формируются в ходе многосторонней деятельности.
В "цепочке ценностей" деятельность делится на 2 части: основная деятельность (снабжение, производство, маркетинг, сбыт и т.д.) и вспомогательная деятельность (развитие технологий и управление персоналом). Каждый из видов деятельности способствует снижению затрат.
Японский консультант Р. Омаэ предложил использовать в процессе управленческого анализа диаграмму. Диаграмма ориентирована на рыночные возможности предприятия.
4.
Сущность цели и основные этапы портфельного анализа.
Портфель предприятия - это совокупность относительно самостоятельно хозяйственных подразделений (стратегических единиц бизнеса), принадлежащих одному и тому же владельцу.
Цель портфельного анализа - это помочь менеджеру понять бизнес, создать ясную картину формирования затрат и прибыли в компании и т.д.
Портфельный анализ - это инструмент, с помощью которого руководитель предприятия анализирует и оценивает свою хозяйственную деятельность, с целью вложения средств в наиболее прибыльные или перспективные ее направления.
Процесс портфельного анализа идет по одной схеме:
все виды деятельности предприятия разбиваются на стратегические бизнес единицы;
определяется относительная конкурентоспособность этих бизнес единиц и перспективы развития на рынке;
разрабатывается стратегия каждой бизнес единицы;
руководство оценивает стратегии всех подразделений предприятий, соизмеряя прибыль и ресурсы и т.д.
Матрица бостонской консультационной группы.
Матрица БКГ (Бостонской консультационной группы).
Матрица БКГ помогает принятию решений о намеченных позициях на рынке. В основе матрицы лежит модель жизненного цикла товара, в соответствии с которой товар в своем развитии проходит 4 стадии: выход на рынок (товар - "проблема" - товар очень перспективный, но нуждается в финансовой поддержке), рост (товар - "звезда" - рыночные лидеры), зрелость (товар - "дойная корова" - занимают лидирующие позиции на рынке с низким темпом роста; не требуют больших инвестиций) и спад ("собака" - эти товары имеют низкую долю рынка и не имеют возможностей роста).
Для построения матрицы БКГ фиксируем по горизонтальной оси значения относительной доли рынка, по вертикальной оси - значения темпов роста рынка. Далее, разделив данную плоскость на 4 части получаем искомую матрицу.
Темпы роста рынка
 "Звезда" | "Проблема" |
| "Дойная корова" | "Собака" |
Доля рынка
Высокая Низкая
Трехмерная матрица Абеля.
Анализ PIMS.
Материалы ПИМС - результаты обобщения опыта более 30 сотен предприятий Европы и Северной Америки. Показатели деятельности компаний отражены приблизительно в 30 основных переменных и разбиты на группы:
конкурентная позиция бизнеса;
характеристика и привлекательность рынка;
производственна структура предприятия.
Модель ПИМС выделяет факторы, оказывающие влияние на уровень прибыли:
капиталоемкость;
качество продукта;
доля рынка;
производительность труда.
ПИМС позволяет каждой организации учиться на опыте других предприятий, выбирая наиболее удобные способы будущих действий для получения высоких доходов.
Матрица Ансоффа.
5.
Конкурентные преимущества предприятия в стратегическом менеджменте.
Управленческий анализ + анализ деятельности конкурентов = конкурентные преимущества предприятия.
Дифференциация продукции.
Дифференциация продукции - способность предприятия обеспечить уникальность и более высокую ценность продукта для покупателя. Дифференциация предполагает ясное понимание потребительских нужд и предпочтений, выполнение обязательств пред покупателями, знание собственных возможностей предприятия и т.д.