8.3.3 Модель Портера-Лоулера
Лайман Портер и Эдвард Лоулер разработали комплексную процессуальную теорию мотивации, включающую элементы теории ожиданий и теории справедливости.
Согласно модели Портера-Лоулера результаты, достигнутые сотрудником (6), зависят от трех переменных: затраченных усилий (3), способностей и характерных особенностей человека (4), а также от осознания им своей роли в процессе труда (5). Уровень затрачиваемых усилий в свою очередь зависит от ценности вознаграждения (1) и того, насколько человек верит в существование прочной связи между затратами усилий и возможным вознаграждением (2). Достижение требуемого уровня результативности (6) может повлечь внутренние вознаграждения (7а), такие, как чувство удовлетворения от выполненной работы, чувство компетентности и самоуважения, а также внешние вознаграждения (76), такие, как похвала руководителя, премия, продвижение по службе. Удовлетворение (9) – это результат внешних и внутренних вознаграждений с учетом их справедливости (8). Удовлетворение является мерилом того, насколько ценно вознаграждение на самом деле (1).
Один из наиболее важных выводов Портера и Лоулера состоит в том, что результативный труд ведет к удовлетворению. Это прямо противоположно тому, что думает на сей счет большинство менеджеров (школа человеческих отношений).
9. Контроль
Контроль – процесс обеспечения достижения организацией своих целей. Контроль есть фундаментальнейший элемент процесса управления. Ни планирование, ни создание организационных структур, ни мотивацию нельзя рассматривать полностью в отрыве от контроля. Действительно, фактически все они являются неотъемлемыми частями общей системы контроля в данной организации.
9.1 Виды контроля
По времени осуществления выделяют: предварительный, текущий и заключительный контроль. По форме осуществления все эти виды контроля схожи.
Предварительный контроль осуществляется до фактического начала деятельности. В организациях предварительный контроль используется в трех ключевых областях: по отношению к человеческим, материальным и финансовым ресурсам.
Предварительный контроль в области человеческих ресурсов достигается в организациях за счет тщательного анализа тех деловых и профессиональных знаний и навыков, которые необходимы для выполнения тех или иных должностных обязанностей и отбора наиболее подготовленных и квалифицированных людей.
Предварительный контроль материальных ресурсов осуществляется путем выработки стандартов минимально допустимых уровней качества используемых материалов и проведения физических проверок соответствия поступающих материалов этим требованиям (например, выбор такого поставщика, который убедительно доказал свои возможности поставлять материалы, соответствующие техническим условиям).
Важнейшим средством предварительного контроля финансовых ресурсов является бюджет (бюджет дает уверенность: когда организации потребуются наличные средства, эти средства у нее будут).
Текущий контроль осуществляется непосредственно в ходе деятельности: выполняется работа => измеряются полученные результаты => менеджер при необходимости проводит корректировку параметров проведения работ. Это называется управлением с использованием обратной связи. Обратная связь (в нашем случае) – данные о полученных результатах.
Заключительный контроль проводится после окончания деятельности: либо сразу по завершению контролируемой деятельности, либо по истечении определенного заранее периода времени фактически полученные результаты сравниваются с требуемыми (тоже обратная связь). Заключительный контроль осуществляется слишком поздно, чтобы отреагировать на проблемы в момент их возникновения. Но он имеет 2 важные функции:
1. Дает руководству организации информацию, необходимую для планирования аналогичной деятельности в будущем;
2. Способствует мотивации: точно измеренные результаты должны повлечь определенное вознаграждение, чтобы сформировать будущие ожидания у работников о существовании тесной связи между фактическими результатами и вознаграждением.
9.2 Процесс контроля
В процессе контроля есть 3 четко различимых этапа: выработка стандартов и критериев, сопоставление с ними достигнутых результатов и принятие необходимых корректирующих действий.
9.2.1 Выработка стандартов и критериев
Стандарты – конкретные цели, прогресс в отношении которых поддается измерению. Эти цели явным образом вырастают из процесса планирования. Цели, которые могут быть использованы в качестве стандартов для контроля, отличают две очень важные особенности: наличие временных рамок, в которых должна быть выполнена работа, и конкретного критерия, по отношению к которому можно оценить степень выполнения работы (например, годовая прибыль в 1 млн. долл.). Конкретный критерий (в данном случае 1 млн. долл.) и определенный период времени (один год) называются показателями результативности. Показатели результативности позволяют руководству сопоставить реально сделанную работу с запланированной и ответить на следующие важные вопросы: «Что мы должны сделать, чтобы достичь запланированных целей?» и «Что еще осталось не сделанным?»
Некоторые важные цели и задачи организаций точно измерить количественно невозможно (повышение морального уровня, удовлетворение работой и т.п.). Некоторые из них можно оценить путем опросов (моральный уровень), другие можно выразить косвенно через количественный показатель (удовлетворение работой через число увольнений). Эти показатели можно оценивать лишь с определенной долей субъективизма. Но невозможность выразить показатель результативности непосредственно в количественной форме не должна служить оправданием (а зачастую именно так и бывает) того, чтобы не устанавливать контрольных стандартов в этой области вообще. Даже субъективный показатель, при условии, что осознается его ограниченность, лучше, чем ничего.
9.2.2 Сопоставление достигнутых результатов с установленными стандартами
На этом этапе менеджер должен определить, насколько достигнутые результаты соответствуют его ожиданиям.
Распространение информации. Для того чтобы система контроля действовала эффективно, необходимо обязательно довести до сведения соответствующих работников организации как установленные стандарты, так и достигнутые результаты. Подобная информация должна быть точной, поступать вовремя и доводиться до сведения ответственных за соответствующий участок работников в виде, легко позволяющем принять необходимые решения и действия. Иногда эффективно привлекать к процедуре контроля сотрудников организации вплоть до самых нижних уровней управления.
Допустимые отклонения. За исключением ряда специальных случаев, организациям трудно вообще не отклоняться от поставленной цели. Хороший стандарт системы контроля должен содержать определение допустимых отклонений (прибыть 1 млн. долл. ±10%). Если взят слишком большой масштаб отклонений, то возникающие проблемы могут приобрести грозные очертания. Если масштаб отклонений взят слишком маленьким, то организация будет реагировать на очень небольшие отклонения, что весьма разорительно и требует много времени.
Для того чтобы быть эффективным, контроль должен быть экономным. Один из способов возможного увеличения экономической эффективности контроля состоит в использовании метода управления по принципу исключения: система контроля должна срабатывать только при наличии заметных отклонений от стандартов. Следствие из этого принципа: те действия, которые изначально имеют совершенно тривиальный характер, не следует даже и измерять.
Измерение результатов – самый трудный и самый дорогостоящий элемент контроля. Система измерения должна соответствовать тому виду деятельности, который подвергается контролю. Необходимо принимать во внимание единицы, скорость, частоту и точность измерений. Два важных соображения:
1. Использование компьютеров для контрольных измерений позволяет сделать эти проверки гораздо более оперативными, дешевыми и точными;
2. Из-за высокой стоимости измерений (даже при использовании компьютеров) не нужно стремиться измерить все и как можно точнее: в коммерческой деятельности цель проведения измерений состоит в увеличении прибыли, а не в том, чтобы точно установить, что же происходит на самом деле.
Заключительная стадия этапа сопоставления заключается в оценке информации о полученных результатах: менеджер должен решить, та ли, что нужно, информация получена, и важна ли она.
9.2.3 Принятие корректирующих действий
Менеджер должен выбрать одну из трех линий поведения: 1. ничего не предпринимать, 2. устранить отклонение или 3. пересмотреть стандарт.
1. Если сопоставление фактических результатов со стандартами говорит о том, что установленные цели достигаются, лучше всего ничего не предпринимать. Процесс контроля все равно следует продолжать;
2. Если возникли серьезные отклонения, необходимо понять их причины и добиться возвращения организации к правильному образу действий. Осуществление корректировки может быть достигнуто путем улучшения значения каких-либо внутренних переменных факторов данной организации или усовершенствования функций управления. Кроме того, опытный менеджер должен избегать решений, которые в краткосрочном плане сулят преимущества, но в долгосрочном влекут за собой большие затраты;