У процесі спостереження за діяльністю і особистого контакту керівник з'ясовує, що може здійснювати підлеглий, на щ6 спроможний, враховуючи набуті знання, професійний досвід, навички. Вивчення показує, що лише в половині випадків/люди відповідають посаді, яку вони займають, в 35% випадків не відповідають через причини; в тому числі через недостатню кваліфікацію, близько 1015% працівників могли; б займати більш високу посаду і заслуговують зарахування в резерв; для висування.
Дуже важливо також з'ясувати, ким людина є насправді. За твердженнями психологів, кожна людина у якійсь мірі артист і в житті грає якусь роль, іноді свідомо, а іноді напівсвідомо. Спостереження показують, що люди поводяться по-різному, коли вони наодинці і коли знаходяться в групі, яка нав'язує їй свої норми, стандарти поведінки.
Зрозуміло, що характер, темперамент, інші соціально-психологічні якості людини проявляються не зразу, а потрібні час і певна ситуація, коли людина розкривається, і можна більш об'єктивно її оцінити.
Неабияке значення для керівника мають не тільки власні спостереження, а й оцінка людини іншими працівниками, з якими вона знаходилася в службових і позаслужбових стосунках. Звичайно, при цьому слід користуватися оцінками не одного, а декількох працівників, що дає змогу уникати упередженості, необ'єктивних характеристик.
Можна запозичити досвід роботи з кадрами деяких промислових підприємств. Тут ввійшло в практику складання соціального паспорта, що дає комплексну характеристику всього складу працюючих за статтю, віком, освітою, рівнем кваліфікації та іншими соціально-демографічними ознаками.
На київському заводі «Буддормаш», щоб позбутися черг у приймальнях директора та його заступників, досягти економії часу і зменшити зайву нервозність, невдоволеність, образи і т. п., в цехах і відділках заводоуправління встановили поштові скриньки. Кур'єр двічі на день витягує з них заяви, прохання, інші листи до керівника. Потім віддає заявникам папери з резолюціями, що стосуються порушеного питання.
Чимало промислових підприємств вводять посаду заступника директора з виховної роботи, в обов'язки якого входить планування і втілення в життя цілої системи спеціальних виховних заходів, сприяння духовному комфорту людей як на роботі, так і вдома, в сім'ї. Велику роботу в деяких об'єднаннях проводять соціологічні служби, які уважно вивчають потреби, настрої людей, психологічний клімат у трудових колективах, умови праці, ефективність прийнятих режимів роботи, форм організації і оплати праці.
Ці та інші матеріали використовуються для кадрового планування в організації: а) розробка кадрової стратегії і кадрової політики, створення можливостей для посадового і професійного просування працівників, забезпечення розвитку кадрів для виконання робіт, що вимагають більш високої кваліфікації, адаптація знань працівників до умов виробництва, що постійно змінюються; б) визначення кадрових цілей перспективних цілей організації і кожного працівника відповідно до кадрової стратегії, проектування максимального зближення цілей організації та індивідуальних цілей усіх працівників; в) формулювання кадрових задач і конкретних заходів забезпечення організації персоналом у потрібній кількості і кваліфікації, необхідних для досягнення цілей організації; розробка плану-графіка кадрових заходів для реалізації цілей організації і визначення бюджету на реалізацію кадрових заходів.
Спеціальною функцією менеджменту є управління службовим просуванням працівників, що стимулює їхнє прагнення до підвищення освітнього і професійного рівня, докладання належних зусиль, щоб забезпечити успіх у роботі. Мабуть, не потрібно переконувати, що справа ця дуже складна, відповідальна, вимагає неабиякої мужності, неупередженого ставлення до підлеглих або, навпаки, фаворитизму, незаслуженого просування родичів і друзів.
Об’єктивізації процесу просування по службі сприяє розробка посадових інструкцій, опис кола робіт і відповідальності по кожній посаді, а також чітких вимог до знань, умінь і навичок, стажу і характеру попередньої роботи. Допомогу в цьому може, надати тестування, використання спеціальних комп'ютерних програм визначення придатності кандидата для зайняття тієї чи іншої посади. Багато зарубіжних корпорацій використовують детектор брехні для перевірки кандидатів на чесність, яка є обов'язковою умовою підвищення по службі. кожному колективі повинна створюватись атмосфера взаємної вимогливості. У підлеглих не повинно виникати почуття безкарності і безвідповідальності, поблажливе ставлення до недоліків у роботі і певних проступків. Будь-який проступок повинен бути помічений, а винуватець одержати заслужене, навіть невелике осудження: зауваження, докір керівника, нагадування та ін. Треба всебічно оцінювати проступок підлеглого, що: зумовило таку діяльність (або бездіяльність) і чи не винен у цьому сам керівник, який не створив необхідних передумов для досягнення успіху в роботі підлеглого. Керівник повинен мати на увазі, що одні і ті ж засоби впливу (стимулювання, стягнення) неоднаково впливають на підлеглих. Значення має і зовнішня форма стягнень (тон, манера висловлювання та ін.), а також способи їх застосування. Якщо в повній мірі не враховувати психологічні моменти стимулювання або стягнення, то ціль їх не досягається, і вони можуть навіть відігравати протилежну своєму призначенню роль. Тому форми і міри впливу на підлеглих завжди повинні мати персоніфікований характер. Тобто враховувати треба не тільки заслуги, успіхи у здійсненні службових функцій і конкретних завдань або характер проступку, рівень завданої матеріальної, а іноді і моральної шкоди, а й особистість, її соціально-психологічні властивості, соціальний статус, інтереси, потреби та ін.
Раціональною можна вважати таку організаційну діяльність керівника, яка дає змогу йому мати повну уяву про основні питання діяльності підприємства, без розгляду і вирішення багатьох поточних завдань, які повинні бути предметом діяльності заступників, головних спеціалістів, керівників виробничих та обслуговуючих підрозділів.
Перевантаженість значної частини керівників є їхнім «професійним захворюванням» і часто є результатом прагнення зосередити в своїх руках якомога більше компетенції і передавати підлеглим тільки те, що сам вже не в змозі вирішити. І така ситуація досить, поширена у світі. Шведські спеціалісти з менеджменту на основі досліджень роботи осіб, що займали різні керівні посади, дійшли висновку, що багато з них є не диригентами, що керують оркестрами, а скоріше всього маріонетками, що танцюють так, як шарпають їх група людей, нічим не пов'язаних між собою.
Така практика має різні негативні наслідки, у тому числі зниження якості управлінських рішень, що приймаються (а іноді зовсім не приймаються) на основі поверхневого ознайомлення з матеріалом.
Найчастіше розв'язується ця проблема шляхом децентралізації управління, введення в штат заступника або помічника. Досвідчені керівники для уникнення перевантаженості делегують частину своїх повноважень і обов'язків підлеглим. Це насамперед різноманітна повторювальна (рутинна) робота, підготовка проектів рішень, збір і відповідне опрацювання інформації, участь у зборах, засіданнях та ін. У той же час не делегують обов'язки, завданням яких є визначення цілей і стратегій, добір і мотивація персоналу, роботи, пов'язані з високим ступенем ризику, та ін.
Але на практиці чимало керівників неохоче делегують свої повноваження підлеглим. Причини тут головним чином психологічні. Так, керівник вважає, що ніхто, крім нього, не зможе виконати роботу краще. Якщо це насправді так, то все-таки треба мати на увазі і можливу шкоду, коли, витрачаючи час іноді на другорядні роботи, керівник буде не в змозі своєчасно і якісно вирішувати інші питання, які входять в коло його прямих обов'язків. Занурившись в дрібниці і деталі, керівник звужує сферу свого впливу, іноді втрачає відчуття перспективи. А від нього вимагається піднятися на вертольоті, щоб бачити всю панораму проблеми в цілому, нехтуючи деякими деталями. Небажання делегувати свої повноваження іноді є результатом недовіри до підлеглих або побоювання ризику, пов'язаного з тим, що підлеглий може виконати завдання не належним чином, а відповідати за це доведеться керівникові. Ймовірність такої ситуації практично можна звести нанівець, якщо правильно підбирати підлеглих, а потім належним чином здійснювати контроль і мотивацію їхньої діяльності.
За допомогою діагнозу міжособових відносин з'являється можливість виявляти позитивні, конфліктні, напружені або індеферентні ділянки.
Матеріали анкетного опитування показують, що тільки в 12% колективів не буває відкритих конфліктів. Часто конфлікти спостерігаються у 18% колективів, іноді в 49% і дуже рідко в 21% колективів. В умовах конфліктної ситуації колектив переживає дискомфортний стан, викликаний опозицією його членів один до другого, іноді ворожістю поведінки і т. п. Втрати часу через конфлікти і після конфліктні переживання становлять в середньому біля 15% загального робочого часу.
При всій різноманітності причин, що зумовлюють конфліктні ситуації на підприємстві, аналіз дає можливість ранжирувати їх і виділяти головні. Перш за все це недоліки, пов'язані з міжособовими відносинами в групі: грубість й нетактовність окремих членів колективу, їхній егоїзм, хворобливе самолюбство, неврівноваженість, психологічна несумісність; розбіжність думок в оцінці членів групи та ін.
Причиною конфліктів буває наявність в колективі норовистих (непокірних) людей, працівників з дуже розвинутою амбіцією, кар'єристів, відвертих говорунів. Конфліктна ситуація: створюється в тих групах, де має місце нещирість у взаємовідносинах, несерйозне ставлення до обіцянок, даного слова, підвищена нервозність, невміла критика недоліків і т. ін.