Планирование.
Планирование – стадия процесса управления, на которой определяются цели деятельности и необходимые для этого средства и действия.
Организации, планирующие свою деятельность, функционируют более успешно, чем те, которые планированием не занимаются. Организация, использующая планирование, легче и быстрее добивается увеличения объема продаж, расширения клиентуры, повышения степени удовлетворенности работой специалистов и рабочих, укрепления на рынке.
На большинстве российских предприятий с многолетней историей довольно длительное время практиковалась административная система планирования. Она проявлялась в установлении высшими органами власти планов производства и реализации продукции, в которых определялись сроки производства и продажи продукции, а также технологии, объемы и качество производимой продукции. Однако эта система привела лишь к быстрому насыщению рынка, а не к желаемому расширению спроса. Одним из последствий такого планирования явилось ограничение свободы действий предприятий. Российские экономические реформы открыли путь к экономической свободе предприятий. Многие из них попытались частично или полностью избавиться от планирования, однако это не привело к желаемому результату. Многие образовавшиеся в это время предприятия мелкого бизнеса не совершили ни одной хозяйственной операции. Если говорить о крупных предприятиях, то огромное их количество находится в состоянии неплатежеспособности. Одна из причин такого состояния – отсутствие квалифицированного планирования.
Процесс планирования включает в себя следующие этапы:
· Выработку общих целей предприятия;
· Детализацию и конкретизацию целей;
· Определение путей достижения этих целей;
· Контроль за достижением целей.
Применительно к срокам принято различать регулярные планы, служащие продолжением друг друга: от оперативных (до 1 года) до стратегических (от 5 и более лет). В свою очередь, оперативные планы складываются из ежедневных, еженедельных и т.д.
В силу сложности планирования на длительный срок появилась необходимость в формировании среднесрочных планов (на 2–5 лет).
В процессе функциональной деятельности может возникнуть потребность в разработке плана на иную деятельность. В подобных случаях появляется необходимость привлечения к реализации планов третьих лиц в виде инвесторов и т.д. В настоящее время различные организации разрабатывают специальные виды планов – бизнес-планы. Отличительными чертами такого плана является то, что они по существу становятся планом – «товаром», который может быть продан «покупателям». Подобные планы разрабатываются наряду с регулярными и могут координироваться с ними по всем ресурсным показателям.
Кроме классификации по срокам, планы принято делить по видам функциональной деятельности: маркетинговые, производственные, развития персонала, закупок сырья и материалов.
Планирование на ОАО «Камышинпищепром» играет важную роль, и в зависимости от того, как оно будет составлено, будет продолжать свою деятельность предприятие. Примером составления планов может служить программа противопожарных инструктажей с рабочими и служащими (Приложение 3).
Планирование текущих работ представлено заполнением нарядов, учетных и путевых листов. В путевом листе указывается имя водителя, марка автомобиля, работа водителя и автомобиля, время выезда и возвращения в гараж, последовательность выполнения задания, простои на линии, результаты работы автомобиля и прицепов. На основании этих данных происходит начисление заработной платы.
Текущее планирование на нашем предприятии заключается в определении промежуточных целей и задач. При этом детально разрабатываются средства и способы решения задач, использование ресурсов, внедрение новых технологий. Одной из форм текущего планирования является процесс разбивки среднесрочных планов на краткосрочные, с более детализированными отрезками. Другой формой текущего планирования является разработка политики и механизмов регулирования в случае возникновения возможных ситуаций в будущем. Третьей формой текущего планирования на нашем предприятии является бюджетное планирование.
Организация
Организовать – значит создать некую структуру. Организация – это процесс создания структуры предприятия, которая дает возможность людям эффективно работать вместе для достижения его целей.
Чтобы планы были реализованы руководство должно найти эффективный способ сочетания планов, т.е. с оптимальным результатом. Организация как процесс представляет собой функцию по координации многих задач: существует два основных аспекта организационного процесса:
1. Деление организации на подразделения соответственно целям и стратегиям.
2. Делегирование полномочий.
Делегирование, как термин, используемый в теории управления, означает передачу задач и полномочий лицу, которое принимает на себя ответственность за их выполнение.
Чтобы понять, как эффективно осуществлять делегирование, необходимо понять связанные с этим концепции ответственности и организационных полномочий.
Ответственность представляет собой обязательство выполнять имеющиеся задачи и отвечать за их удовлетворительное разрешение.
Важно осознать, что делегирование реализуется только в случае принятия полномочий, и собственно ответственность не может быть делегирована. Руководитель не может размывать ответственность, передавая ее подчиненному. Хотя лицо, на которое возложена ответственность за решение какой-либо задачи, не обязательно выполнять ее лично, оно остается ответственным за удовлетворительное завершение работы.
Если предполагается, что какое-то лицо примет ответственность за удовлетворительное выполнение задачи – организация должна предоставить ему требуемые ресурсы. Руководство осуществляет это путем делегирования полномочий вместе с задачами.
Полномочия представляют собой ограниченное право использовать ресурсы организации и направлять усилия некоторых ее сотрудников на выполнение определенных задач.
Полномочия ограничены планами, процедурами, правилами и устными распоряжениями начальников, а также факторами внешней Среды, например, законами и культурными ценностями. Пределы формальных полномочий часто нарушаются благодаря власти и неформальным организациям.
В некоторых случаях пределы полномочий изменяют характер полномочий в такой значительной степени, что необходимо рассмотреть отношения между уровнями полномочий, которые проявляются в виде двух общих типов. Они обозначаются как линейные и аппаратные (штабные) полномочия, причем оба типа могут применяться в различных формах.
Линейные полномочия – это полномочия, которые передаются непосредственно от начальника к подчиненному и далее к другим подчиненным.
Делегирование линейных полномочий создает иерархию уровней управления организации. Процесс создания иерархии называется скалярным процессом. Поскольку полномочия распоряжаются людьми обычно передаются посредством скалярного процесса, результирующая иерархия называется скалярной цепью или цепью команд. Итак, результатом делегирования линейных полномочий является цепь команд.
На нашем предприятии делегирование полномочий осуществляется через издание приказов (Приложение 4).
Число работников, подчиняющихся непосредственно руководителю, составляет его норму управляемости. Если норма управляемости не будет соответствующим образом ограничена, возникнут путаница и перегрузка руководителя. Потенциальная возможность путаницы в полномочиях может быть уменьшена при помощи принципа единоначалия – работник должен получать непосредственные распоряжения только от одного начальника и отвечать только перед ним.
Делегирование редко бывает эффективным, если руководство не придерживается принципа соответствия, согласно которому объем полномочий должен соответствовать делегированной ответственности.
Построение организаций – это важнейший аспект организационного процесса. Согласно классической теории организации, с выводами которой по данному вопросу согласно большинство менеджеров, структура организации должна разрабатываться сверху вниз. Последовательность разработки организационной структуры схожа с последовательностью элементов процесса планирования. Вначале руководители должны осуществить разделение организации на широкие сферы, затем поставить конкретные задачи – подобно тому, как в планировании сначала формируются общие задачи, – а потом составить конкретные правила.
Таким образом, последовательность действий следующая:
1. Деление организации по горизонтали на широкие блоки, соответствующие важнейшим направлениям деятельности по реализации стратегии. Определение, какие виды деятельности должны выполняться линейными подразделениями, а какие – штабными.
2. Установление соотношения полномочий различных должностей. При этом руководство устанавливает цепь команд, если необходимо, производит дальнейшее деление на более мелкие организационные подразделения, чтобы эффективно использовать специализацию и избежать перегрузки руководства.
3. Определение должностных обязанностей, как совокупность определенных задач и функций и поручение их выполнения конкретным лицам. В организациях, деятельность которых в значительной мере связана с технологией, руководство разрабатывает также конкретные задачи и закрепляет их за непосредственными исполнителями, которые и несут ответственность за их удовлетворительное выполнение.
Появившаяся в итоге разработки организационная структура – это не застывшая форма, подобная каркасу здания. Поскольку организационные структуры основываются на планах, то существенные изменения в планах могут потребовать соответствующих изменений в структуре. И в самом деле, в действующих организациях к процессу изменения организационной структуры следует относиться как к реорганизации, т. к. этот процесс, как все функции организации, бесконечен. В настоящее время успешно функционирующие организации регулярно оценивают степень адекватности своих организационных структур и изменяют их так, как этого требуют внешние условия. Требования внешней среды, в свою очередь, определяется в ходе планирования и контроля.