Исследование теоретико-методологических основ и практических методов формирования системы мотивации и стимулирования персонала (стр. 15 из 16)
В-третьих, система поощрительных выплат не будет способствовать конкурентоспособности организации на рынке, если ее расходы на оплату труда не будут компенсироваться за счет роста производительности труда.
В-четвертых, стимулирующие системы не работают в среде, в которой правила поощрения подчинены капризным прихотям управления или где возможности получать награду ограничены барьерами, находящимися вне контроля работника. Например, сдельные нормы выработки не должны повышаться руководством, если не имеется адекватного оправдания типа существенных изменений в методах работы или технологии. В противном случае стимулы приложения дополнительных усилий для получения вознаграждения резко снижаются.
Достоинства поощрительных систем заключается в следующем:
ОАО «НЗХК» извлекает пользу через снижение себестоимости, увеличение производительности и улучшения отношения работника к организации. Отдаленные выгоды – рост доходности и организационное выживание. В конечном счете, в зависимости от показателей работы, используемых в системе поощрительных выплат, другие результаты происходят из-за увеличения объема производства.
Потребители также извлекают выгоду из систем поощрительных выплат: более низкие цены, которые следуют из роста эффективности и производительности. Например, работники при использовании систем стимулирования труда выпускают продукции в 2 раза больше, а оплачиваются лишь на 30-100% больше. Часть эффекта от роста производительности разделяется с потребителями через более низкие цены.
На наш взгляд, в ОАО «НЗХК» могут быть использованы следующие типы поощрительных выплат.
1. Градуированные и многоуровневые комиссионные.
Градуированные комиссионные – это поощрительное вознаграждение с возрастающим размером комиссионных при увеличении объемов производства. Многоуровневые комиссионные сходны с градуированными, однако здесь труд сотрудника оплачивается по более высокому уровню с учетом повышения объема производства.
2. Система оплаты «по заслугам».
Оплата «по заслугам» - это общий термин для обозначения материального стимулирования, которое вознаграждает представленную работу в полной мере. Два основных типа оплаты за заслуги – это:
- периодический рост по шагам оплаты при успешной работе;
- процентное возрастание начальной базы зарплаты.
От всех методов поощрения система оплаты «по заслугам» отличается по двум параметрам:
- система оплаты по заслугам обычно включает общую оценку представленной работы. Например, большинство систем поощрений учитывают только производительность. А система оплаты «по заслугам» пытается оценить работника с разных сторон, таких как посещаемость, поведение, производительность и качество работы.
- такие системы вознаграждают работу путем увеличения поощрительных выплат, которые представляют собой процент от базовой зарплаты работника. Более того, они обычно используются вместе с системами, применяющими поуровневую оплату с минимальной и максимальной зарплатой или окладом. Каждый шаг роста в этой системе означает, что работник переводится на более высокую ступень оплаты, максимальная же зарплата будет ограничиваться определенным верхним пределом, который допускается данной системой. Более того, ограничивается двумя или тремя годами, завися от суммы возрастания и уровня процента от минимума до максимума заработной платы.
3. Программа Скэнлона.
Сущность системы – это снижение коэффициента, показывающего отношение стоимости рабочей силы (фонда заработной платы) к объему продаж. Важно то, что это отношение является точным и применимо как для рядовых работников, так и для управляющих. Технология расчета выглядит следующим образом:
1) Сначала определяется базовая доля фонда заработной платы к выручке:
где: К0 – коэффициент Скэнлона (доля фонда заработной платы в выручке в базовом периоде);
Ф0 – фонд заработной платы в базовом периоде; V0 – выручка.
3) Затем определяется фактическая доля фонда заработной платы в объеме реализованной продукции:
где: К1, Ф1, V1 – показатели отчетного периода.
3) Если за определенный период времени К1 < К0, то определяется сумма экономии, подлежащая распределению, по формуле:
Рассчитаем данный показатель для рабочих ОАО «НЗХК»:
Так как К1 < К0, то определим сумму экономии:
Обычно 75% экономии, полученной в результате улучшения соотношения стоимости рабочей силы и объема продаж, распределяется между работниками. Из суммы, предназначенной для премирования работников, 20% направляется в резервный фонд, а остальная часть распределяется между работниками в зависимости от их трудового вклада в увеличение объема продаж.
Премии выплачиваются ежемесячно. Сотрудники регулярно получают информацию о результатах деятельности организации, продажах и других факторов.
Определим среднемесячную премию для рабочих ОАО «НЗХК».
Премиальный фонд: 74686,8 тыс.руб.
Доля организации (25%): 74686,9 ´ 0,25 = 18671,7 тыс.руб.
Доля работников: 74686,8 – 18671,7 = 56015,1 тыс.руб.
Резерв премий (20%): 56015,1 ´ 0,2 = 11203 тыс.руб.
Подлежит распределению: 56015,1 – 11203 = 44812,1 тыс.руб.
Ежегодная премия в расчете на одного работника:
44812,1 : 6320 = 7,09 тыс.руб.
4. Система участия в прибылях.
Используется два основных вида систем участия в прибылях – это немедленный и отсроченный. Немедленный вид системы участия в прибыли позволяет делать денежные расходы из прибыли организации обычно на полугодичной или годичной основе. Отсроченный вид связан с пенсиями.
Стимулирование посредством денежного вознаграждения более эффективно, чем перспективное участие в прибыли, поскольку работник связывает полученную награду с завершенной работой. Отсроченный вид системы также имеет свои преимущества. Например, при наличии определенных условий, данный вид системы участия в прибыли может получить специальные налоговые льготы. Кроме того, средства сотрудников, находящиеся на счетах, могут использоваться для других целей, таких как страхование жизни.
Для управления программами по материальному стимулированию работников необходимо соблюдать четыре правила:
1. Они должны быть понятны. Сложные системы смущают работников и могут привести к недоразумениям и неправильным толкованиям.
2. Они должны быть сообщены. Нельзя ожидать от работников того, чтобы они достигли каких-то определенных ожидаемых результатов за счет данных планов, если им не сказали точно, чего именно от них ожидают, чтобы они сделали.
3. Побудительные цели, задачи, ожидания должны быть достижимыми. Нереалистичные цели являются обескураживающими и не мотивируют работников.
4. Наконец, что является наиболее важным, показатели работы, на которых основываются стимулы, должны быть измеримы. Для того, чтобы система материального стимулирования приносила плоды, она должна быть понятной и основанной на измеримых и достижимых требованиях к выполнению работы.
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Мотивация - состояние личности, определяющее степень активности и направленности действий человека в конкретной ситуации. Мотивацию можно представить как совокупность внутренних и внешних движущих сил, побуждающих человека к деятельности, они обуславливают рамки и формы работы и придают ей четкую ориентацию на достижение фиксированных целей.
Стимулы являются инструментами, вызывающими действие определенных мотивов. Стимулирование как способ управления трудовым поведением работника состоит в целенаправленном воздействии на поведение персонала посредством влияния на условия его жизнедеятельности, используя мотивы, движущие его деятельностью.
В широком смысле слова стимулирование — это совокупность требований и соответствующая им система поощрений и наказаний. Процесс стимулирования имеет самые различные формы. Одной из самых распространенных является материальное стимулирование.
В современных исследованиях выделяются теории содержания мотивации (теория иерархии потребностей А. Маслоу, теория FRG К. Альдерфера, теория приобретенных потребностей Д. МакКлелланда, двухфакторную теорию Ф. Герцберга и др.) и процессуальные теории мотивации (теории ожидания К. Левина, предпочтения и ожидания В. Врума, теория - подкрепления Б.Ф. Скиннера, теория справедливости Портера—Лоулера (авторы теории —Л. Портер и Э. Лрудер), модель выбора риска Д. Аткинсона, теория «Х» и «Y» Д. Макгрегора, теория «Z» В.Оучи и др.).
Для формирования устойчивой заинтересованности работников в высоком уровне результативности функционирования предприятия необходимо оценивать качество (эффективность) труда отдельного работника. Высокое качество труда каждого работника должно обеспечивать необходимое превышение вклада его в доход предприятия над затратами на оплату труда. Показатели эффективности (качества) трудовой деятельности должны быть увязаны с системой стимулирования.
В практической части дипломной работы проведен анализ финансово-хозяйственной деятельности ОАО «НЗХК», на материалах которого выполнена практическая часть работы. В результате проведенного анализа выделены сильные и слабые стороны деятельности предприятия. Рассмотрена структура кадровой службы предприятия и определена ее роль в системе мотивации и стимулирования труда персонала.