Зачастую сокращение персонала является элементом или одним из уровней более общего процесса реструктурирования организации.
Лазарев В.А. и Лазарев К.B, выделяют 9 уровней реструктурирования: стратегическое, реструктуризация собственности, финансовое, возрождение (обновление), организационное, аутсорсинг (передача отдельных видов работ и производственных операций сторонним организациям), производственное, снижение не связанных с рабочей силой расходов, даунсайзинг (плановое и систематическое сокращение рабочей силы).
Даунсайзинг— распространенный прием, которым нередко пользуются в промышленно развитом мире в течение последних двух десятилетий. Большой вклад в изучение этого процесса внесли Камерон К.С. (Великобритания) и Козловски С.В. (США). Антонимом понятии даунсайзинг является термин райтсайзинг - долгосрочная стратегия собрания числа работников организации.
В результате нескольких эмпирических исследований процессов даунсайзинга Камероном К.С. были выявлены три различных подхода, которые сводятся к нескольким видам возможных стратегий организации, проводящей сокращение, и различаются по результативности и воздействию на деятельность организации:
1. стратегии сокращения рабочей силы - краткосрочные стратегии, которые фокусируются в основном на научно обоснованных расчетах численности сотрудников, устранении или уменьшении их числа в штате. Стратегия в первую очередь включает ранние выходы на пенсию, переводы по службе и консультации, не связанные с трудоустройством (аутплейсмент), выкуп договора, «золотые парашюты» - выплаты большого вознаграждения в случае увольнения, войну на истощение работающих, формирование банка вакансий и временное или полное увольнения. Такие действия обычно быстро реализуются посредством нисходящих указаний и почти всегда внедряются в пределах всей организации или ее основного подразделения;
2. стратегии организационного перепроектирования — среднесрочные стратегии, которые заключаются в стремлении ликвидировать работы в дополнение или вместо сокращения численности сотрудников. Они включают аннулирование функций, иерархических уровней, отделом или продуктов, объединение и поглощение подразделений, перестройку трудовых процессов и снижение времени работы. Как замещающие часто в этом случае используют слова «реинжиниринг» или «реструктуризация»;
3. системные стратегии - стратегии этого типа включают новое определение сокращения величины организации как образа жизни, как непрерывного процесса, как основы для непрерывных усовершенствований, а не как конечной программы или цели. Они фокусируются на изменении организационной системы, культуры, установок и ценностей сотрудников, а не только на численности рабочей силы, структуре системы или объеме операционных задач. Главная цель этого подхода заключается в обновлении и оживлении, так же как и в сокращении издержек. Сокращение величины приравнивается к упрощению всех аспектов деятельности организации, включая поставщиков, материально-производственные запасы, процессы проектирования, методы производства, связи с потребителями, маркетинговую и сбытовую поддержку и т.д.[14].
Примерами целей сокращения величины организации могут служить снижение времени ожидания, времени реагирования на заказ, устранение неисправностей, снижение объема документооборота, несопоставимости фактических данных и данных в информационных системах, уменьшение количества поставщиков, правил и инструкций, бесполезною обучения, чрезмерных аудиторских проверок и т.д..
В результате изучения документов о практике высвобождения персонала в российских организациях, можно выделить сопутствующие процессу следующие негативные для организации и его коллектива моменты:
1. Сложность в правильной подготовке и оформлении всех документов. Дела об увольнении по сокращению численности или штата работников составляют, по мнению Шмелевой Ю. самый большой процент среди судебных исков по трудовым спорам.
2. Неготовность организации финансировать необходимые изменения, поскольку требуется выплачивать выходные пособия, при массовом высвобождении эти суммы могут оказаться значительными.
3. Угроза потери квалифицированных специалистов в связи с сохранением рабочих мест для работников, которые не могут быть сокращены в соответствии с законодательством или в связи с их оттоком, как наиболее востребованных на рынке труда.
4. Тяжелый психологический климат в организации, общее ощущение нервозности и неуверенности, воцарившееся в коллективе,
5. Социальная напряженность, повышенная конфликтность, резко отрицательное отношение сотрудников к процедуре сокращения персонала.
6. Снижение производительности труда, у сотрудников в ожидании увольнении отсутствуют стимулы трудиться.
7. Возникновение слухов, препятствующих принятию коллективом предстоящих изменений.
8. Попадание неконтролируемой, искаженной информации о сокращении персонала во внешнюю среду. При массовых сокращениях может пострадать имидж организации.
К негативным последствиям для работников, уволенных по сокращению, можно отнести следующие: подверженность стрессу; снижение самооценки; разрушение привычных трудовых отношений; снижение конкурентоспособности при поиске работы по сравнению с работниками, уволенными по собственному желанию; при длительном поиске работы (потеря квалификации; ухудшение материального положения; ухудшение психологического климату в семье; ухудшение психического и физического здоровья; необходимость профессионального переобучения)
Осуществляя сокращение неэффективно занятого персонала, руководство ставит цели, выполнение которых позволяет добиться положительных для организации результатов: сокращение издержек, улучшение финансово-экономической ситуации; повышение уровня оплаты труда работников; повышение мотивации работников к труду; повышение оперативности выполнения работ; увеличение доли высококвалифицированных специалистов рациональное использования трудовых ресурсов; упрощение организационной структуры: сокращение уровней управления, согласований и т.п.
Российские исследователи и специалисты в области управления персоналом выделяют следующие отрицательные последствия сокращения персонала организации:
1. ухудшение социально-психологического климата в коллективе
Оставшиеся сотрудники «примеряют» к себе одну из трех ролей: жертвы («и меня могут уволить»), палача («из-за меня их уволили»), свидетеля («это происходило, а я не мог помешать»);
2. месть увольняемых работников, известны случаи, когда кандидаты на увольнение передавали ценную информацию конкурентам, портили имущество и даже мстили лично менеджеру, сообщившему плохую новость;
3. увеличение нагрузки на специалистов;
4. снижение качества работы;
5. уменьшение доли высококвалифицированных специалистов за счет категорий работников, испод лежащих сокращению в соответствии с законодательством;
6. угроза имиджу организации;
7. возможность возникновения трудовых споров, судебных разбирательств.
Зарубежные исследователи в результате углубленного изучения выделяют более широкий круг негативных моментов.
В качестве примера, приведенного в одном из обзоров научной литературы по вопросам политики увольнений, текучести кадров и трудовой ротации, Коль Р.Е. определил проблемы, связанные с продлением сокращения: исчезновение межличностных взаимоотношений между сотрудниками и потребителями; потеря доверия и лояльности у сотрудников и потребителей; уничтожение постоянного и предсказуемого общепринятого порядка в фирме; возрастание степени формализации, стандартизации и ригидности; утрата связи между подразделениями и межуровневого обмена знаниями, являющихся результатом многолетнего срока службы и межличностных взаимодействии в течение многих лет; стирание знаний о том, как реагировать на нестандартные трудности, с которыми сталкиваема компания; потеря документации, а, следовательно, потеря информации об изменениях; снижение производительности сотрудником; падение общей организационной культуры.
Камерон К. С. выделяет негативные результаты, обнаруженные при изучении организаций автомобильной отрасли. В результате применения сокращения наблюдались: рост централизации при принятии решений, усвоение методов мышления, связанных с краткосрочными проблемами и кризисами; утрата творческого подхода; возросшая сопротивляемость изменениям; снижение морального духа сотрудников, приверженности компании; разрастание группы с определенными политическими интересами и обострение политических распрей; неприятие риска и консерватизм при принятии решений; исчезновение доверия между потребителями и сотрудниками; увеличение межличностных конфликтов; ограниченности коммуникационных потоков и обмена информацией; отсутствие командной работы; потеря общедоступных смотрящих вперед агрессивных лидеров.
На уровне региона или отрасли массовое высвобождение работников приводит к безработице, а использование режимов неполной занятости - к скрытой безработице. Безработица в любом виде вызывает социальную напряженность и низкий уровень экономического развития.
По мнению Маковской Н.В. и Марона В., массовое высвобождение персонала организаций для общества в целом проявляется в следующих негативных социально-экономических и политических последствиях: резко возрастает безработица, за счет перевода ее из скрытой формы в явную; происходит дальнейшее снижение жизненного уровня значительной части населения; ухудшается криминогенная обстановка, так как безработица и обнищание является прямыми источниками, питающими преступность; резко повышается социальная напряженность, что чревато возникновением социального взрыва или, по меньшей мере, падением престижа политических властей; развивается социальное иждивенчество, порожденное системой льгот и социальных выплат[15].