- руководителем данной службы является человек, не имеющий должной квалификации и опыта работы в данной области;
- отсутствует хранение информации;
- анализ информации производится вручную, что замедляет скорость и точность ее обработки;
- информация, выдаваемая службой, часто бывает уже устаревшей;
- нет взаимодействия с различными отделами, службами и производственными подразделениями завода.
Для устранения данных недостатков предлагается вместо диспетчерской службы создать информационно-аналитический отдел. Он будет являться самостоятельным структурным подразделением и находится в подчинении у генерального директора завода.
Обязанности данного отдела будут заключаться в следующем:
- получать информацию от всех производственно-хозяйственных подразделений о ходе выполнения и фактическом состоянии работ, также выдавать информацию в любое время суток;
- осуществлять оперативный контроль за ходом производства, обеспечивая максимальное использование производственных мощностей, сдачи готовой продукции, ритмичности и своевременной отгрузки готовой продукции, координировать действия по приему и реализации сырья;
- контролировать обеспеченность основного производства сырьем,
- необходимыми материалами, погрузочно-разгрузочными средствами;
- составлять отчетные рапорты и другую информацию о ходе производства, участвовать в работе по анализу и оценке деятельности подразделений комбината, выявлению внутрипроизводственных резервов.
Основные преимущества информационно-аналитического отдела по сравнению с диспетчерской службой будут заключаться в следующем:
- высокой скорости и точности обработки информации;
- быстрым поиском необходимой информации;
- свободный доступ к информации прямо из отделов, служб;
- сокращением потери рабочего времени;
- сокращением рабочих мест, что сократит затраты на оплату труда.
Введение информационно-аналитического отдела на заводе приведет к сокращению значительного числа работников аппарата управления.
В каждом отделе, службе аппарата управления предприятием существует ряд функций, выполняемых работниками вручную, это приводит к тому, что данные работы выполняются медленно, зачастую неквалифицированно, с большим числом грубых ошибок.
Документация, проходящая через все эти отделы, очень часто вовремя не попадает к нужному адресату. Из-за чего наблюдаются большие потери рабочего времени ряда служащих предприятия. С введением информационно-аналитического отдела отпадает необходимость в выполнении ряда функций. Все эти функции будут выполняться в отделе, что приведет к неизбежному сокращению целого ряда работников аппарата управления. Предлагаю провести следующие сокращения:
1.В производственно-техническом отделе сократить одного инженера-конструктора.
2.В отделе главного энергетика сократить начальника КИПиА.
3.В цехе виноматериала: мастера оператора и инженера-механика.
4.В расчетном отделе необходимо сократить младшего бухгалтера и бухгалтера-калькулятора, т. к. их функции заменит компьютер.
5.Отдел снабжения: начальника отдела и четырех экспедиторов.
6.Диспетчерская служба ликвидируются полностью, при этом сокращаются 4 человека.
7.В отделе кадров: табельщика.
8.В экономическом отделе отпадает необходимость в инженере по организации и нормированию труда.
Итак, общее количество сокращенных составит 17 человек. Данные сокращения не повлекут за собой снижение эффективности управления заводом, наоборот, они будут способствовать:
- уменьшению бюрократических барьеров;
- снижению затрат на аппарат управления;
- повышению скорости прохождения информации;
- сокращению потерь рабочего времени, ввиду большой загруженности работников.
Эффективное функционирование любого предприятия, в частности его организационная структура, зависит от состояния и развития трудовых ресурсов. Эффективность деятельности работников зависит от состояния социально-психологического климата в коллективе. Учитывая важность социального развития коллектива в современных условиях, предлагается на заводе ввести службу психолога, в функции которого будут входить все вопросы, связанные с подбором кадров, разрешением возникающих конфликтов совместно с руководителями подразделений; принятие участия в формировании бригад и трудовых коллективов, консультирование руководителей предприятия по социально-психологическим проблемам управления производством.
Совершенствование организационной структуры управления персоналом предприятия лишь по отдельным ее элементам не приведет к достижению желаемого результата, т.е. способность структуры адаптироваться к различного рода изменениям и способствовать повышению эффективности производства. Для того, чтобы структура управления персоналом предприятия могла свободно адаптироваться к постоянно изменяющимся внешним и внутренним условиям функционирования организации, необходимо ее комплексное совершенствование.
Для этого предполагается внедрить адаптационную систему повышения эффективности управления предприятием.
Суть адаптационной системы заключается в повышении эффективности функционирования предприятия, через приспособления структуры управления к новым рыночным условиям. Данная система будет охватывать все уровни предприятия: производственные единицы, отделы, участки, рабочие места.
Основной целью системы является выработка способностей адаптации организационной структуры управления к постоянно меняющимся условиям функционирования предприятия. Эту цель можно достичь за счет следующих основных задач:
- децентрализация управления;
- повышение личной ответственности служащих предприятия;
- организация комитетов коллегиальной выработки решений, объединяющих отделы, службы предприятия в соответствии с их функциональной принадлежностью.
По моему мнению на заводе можно выделить следующие комитеты:
- комитет по управлению трудовыми ресурсами;
- комитет по управлению научно-техническим развитием производства;
- комитет по управлению качеством продукции;
- комитет по управлению оборотными средствами, материальными и финансовыми ресурсами;
- комитет по управлению основными фондами и капитальными вложениями;
- комитет по управлению социальным развитием коллектива.
Главная задача указанных комитетов - межфункциональная координация, т.е. системное рассмотрение вопросов, связанных с соответствующей функцией и привлечение тех руководителей, от которых в наиольшей степени зависит принятие и выполнение тех или иных решений.
Комитеты должны работать на добровольной основе. Состав комитета определяется стоящими перед ними задачами, но не менее 5 человек. Работают постоянно, но собираются для обсуждения проблем один раз в неделю. Каждый комитет будет иметь координатора. Эффективность деятельности данных комитетов будет оцениваться по эффекту, полученному в результате реализации предлагаемых ими мероприятий. Для образования и контроля за функционированием данных комитетов необходимо назначить ответственного в лице главного инженера предприятия.
Одним из важных факторов функционирования адаптационной системы является ее информационное обеспечение. В процессе функционирования адаптационной системы необходимо обеспечить единство источников информации и образования практически кратчайших, по возможности прямых каналов движения информационных потоков. Это позволит в наибольшей мере скоординировать взаимодействие между адаптационной системой, аппаратом управления и производственным процессом в целом, а это, в свою очередь, приведет к повышению эффективности производства.
4.3. Экономическая эффективность совершенствования организационной структуры управления на ЗАО «Новокубанское»
Важным аспектом оценки эффективности управления является определение эффективности мер, направленных на совершенствование структуры управления. Выше предложенные мероприятия по совершенствованию структуры управления направлены на улучшение экономических параметров производственно-хозяйственной деятельности завода. Рассчитаем экономический эффект от мероприятий по сокращению численности работников аппарата управления. Необходимые данные для расчета представлены в таблице 3.1.
Таблица 4.1. Исходные данные численности персонала мероприятий по сокращению ЗАО «Новокубанское»
| Наименование показателей | Количество |
| 1. Численность рабочих и служащих, высвобождаемых в результате предлагаемого мероприятия, чел. | 17 |
| 2. Среднемесячная заработная плата одного работника по группе высвобождаемых, руб. | 3400 |
| 3. Отчисления во внебюджетные фонды на одного работника, руб. | 965,6 |
| 4. Расчетная численность промышленно-производственного персонала, чел. | 515 |
Расчет экономического эффекта производится в несколько этапов:
1. Экономия по фонду оплаты труда составит
Эфот = 3400 х 17 = 51000 руб.
За один месяц экономия по фонду оплаты труда составит 51000 руб., за год – 612 тыс. руб.
2. Экономия по расходам на взносы во внебюджетные фонды
Эвн.фонды = 965,6 х 17 = 16415,2 руб., за год – 196,9 т. руб.
3. Годовой экономический эффект по расходам на оплату труда и отчислениям во внебюджетные фонды