Деятельность менеджера по повышению эффективной работы предприятия (стр. 5 из 7)
Далее опишем ближнее окружение ЗАО «Градострой», т.е. конкурентов (см. рис. 5).
Определим тип организационной культуры, преобладающий на ЗАО «Градострой» с помощью анкеты (см. табл. 3).
В таблице используется шкала оценки от 1 до 4 баллов.
Рис. 5. Ближнее окружение ЗАО «Градострой»
Таблица 3. Тип организационной культуры ЗАО «Градострой»
| Описание конкретных характеристик | оценка культуры организации Вами | Ваша оценка Вашей культуры | |
| 1 | Хороший начальник | ||
| властный, решительный, твердый, но справедливый, защищает преданных подчиненных и снисходителен к их отдельным промахам | 2 | 2 | |
| объективный и точный, избегает использовать власть в своих интересах, требует от подчиненных только то, что соответствует должностных обязанностям | 4 | 4 | |
| эгалитарный (ориентирован на равноправие) и легко поддается влиянию в вопросах, касающихся выполнения задачи, использует власть для получения ресурсов, необходимых для выполнения работы | 1 | 1 | |
| заботится о личных нуждах других, использует свое положение для обеспечения возможностей, стимулирующих работу подчиненных | 1 | 1 | |
| 2 | Хороший подчиненный | ||
| угодливый, трудолюбивый и преданный интересам своего начальника | 3 | 1 | |
| ответственный и надежный, выполняет свои обязанности и избегает действий, удивляющих или беспокоящих начальство | 3 | 1 | |
| желает внести свой вклад в решение задачи, выдвигает идеи и предположения, тем не менее, охотно уступает первенство другим, более компетентным и способным | 2 | 1 | |
| крайне заинтересован в развитии своего потенциала, нет предупреждений против поучения, помощи, учебы, уважительно относится к нуждам и ценностям других, охотно сам помогает | 2 | 4 | |
| 3 | хороший член организации, прежде всего, выполняет личные приказания начальника | 3 | 2 |
| исполняет обязанности, требования собственной роли и следует привычным образцам поведения личности | 4 | 3 | |
| действует исходя из требований, вытекающих из задач или профессий и из своих возможностей и энергии, материальных ресурсов | 1 | 4 | |
| личные интересы ставит превыше всего | 3 | 2 | |
| 4 | Люди, которые преуспевают в организации | ||
| расчетливы, соперничают друг с другом, с сильными устремлениями к власти | 2 | 1 | |
| добросовестные и ответственные, с глубоким чувством преданности организации | 3 | 3 | |
| компетентные и полезные, с большим желанием сделать дело | 3 | 4 | |
| эффективны и компетентны в личных взаимоотношениях, желают помочь росту и развитию других сотрудников | 2 | 2 | |
| 5 | Отношение организации к сотруднику | ||
| таково, будто его время и энергия находится в распоряжении лиц, стоящих выше по служебной лестнице | 3 | 1 | |
| временем и усилиями сотрудников организации распоряжаются в рамках контракта, устанавливающего права и обязанности сторон | 3 | 4 | |
| как к партнеру, связывающему свои умения и способности с общим делом | 4 | 3 | |
| как к интересному и ценному человеку со своими правами | 2 | 1 | |
| 6 | Сотрудниками управляют и на них влияют | ||
| личным проявлением экономической и административной силы (поощрения и наказания) | 4 | 2 | |
| безналичным проявлением экономической и административной силы, чтобы навязать методы и нормы выполнения работ | 2 | 2 | |
| с помощью общения и обсуждения требований, выдвигаемых задачей и ведущих к достижению цели, путем соответствующей деятельности мотивированной личности | 2 | 4 | |
| на основе внутреннего интереса и удовлетворения от предстоящей работы и / или заботы других людей, вовлеченных в эту деятельность | 3 | 3 | |
| 7 | Один сотрудник имеет право контролировать деятельность другого | ||
| если у этого сотрудника больше авторитета и власти в организации | 2 | 2 | |
| если ему предписано руководить другими силой положения в организации | 3 | 4 | |
| если у него больше знаний о выполняемой задаче | 4 | 2 | |
| если другой понимает, что помощь и руководство первого может способствовать его росту и знаниям | 2 | 4 | |
| 8 | Основание для постановки задачи | ||
| личные нужды и мнения тех, кто находится у власти | 1 | 1 | |
| формальное распределение обязанностей и ответственности в системе | 2 | 2 | |
| требования к эффективности использования ресурсов и экспертные оценки по итогам выполнения работы | 4 | 4 | |
| личные желания и необходимость приобретения знаний отдельными членами организации | 3 | 3 | |
| 9 | Работа совершается из-за: | ||
| стимулов вознаграждения, страха наказания или личной преданности и отдельным влиятельным лицам | 3 | 2 | |
| соблюдения договорных обязательств, подкрепленных санкциями и личной преданностью организации или системе | 2 | 2 | |
| удовлетворения от работы и достижения и / или из-за личной преданности | 3 | 3 | |
| любви к работе ради самой работы, интересам уважения к запросам и ценностям других сотрудников | 1 | 4 | |
| 10 | Люди работают вместе | ||
| когда это требует вышестоящее руководство или когда понимают, что могут использовать друг друга для личной выгоды | 2 | 2 | |
| когда координация и обмен определяются формальной системой | 3 | 2 | |
| когда личные вклады необходимы для достижения общей цели | 4 | 4 | |
| когда сотрудничество принято, стимулирует и вызывает соревнование | 2 | 3 | |
| 11 | Соперничество в организации | ||
| за личную выгоду и власть | 3 | 2 | |
| за положение с высоким статусом в формальной системе | 3 | 2 | |
| за максимальный вклад в выполнение задачи | 4 | 4 | |
| за оказание внимания к чьим-либо запросам | 1 | 2 | |
| 12 | Конфликт | ||
| контролируется вмешательство высшего руководителя и часто им поощряется, чтобы сохранить свою власть | 2 | 2 | |
| подавляется ссылкой на правила, процедуры поведения и определения ответственности | 2 | 2 | |
| разрешается через обсуждение качества работы | 3 | 4 | |
| разрешается с помощью открытого и глубокого обсуждения личных запросов и ценностей | 3 | 3 | |
| 13 | Решения | ||
| принимаются лицом, обладающим большей властью | 2 | 1 | |
| принимаются лицом, которое обязано это сделать | 4 | 3 | |
| принимаются лицами, которые лучше знакомы с этой задачей | 4 | 4 | |
| принимаются непосредственно участниками, на которых больше всего влияет результат решения, либо наиболее компетентными | 3 | 4 | |
| 14 | Соответствующий контроль и информационная культура | ||
| приказы идут… | 2 | 1 | |
| директивы распространяются сверху вниз, и информация идет в пределах функциональных пирамид структуры, которые соединяются вверху. Власть и ответственность менеджера ограничивается сотрудниками, расположенными ниже в пирамиде, перекрестный функциональный обмен ограничен | 2 | 2 | |
| информация о требованиях, предъявляемых к задаче, и проблемах, идет из центра, решающего задачу, вверх и наружу, причем те, кто понимает лучше всего проблему, определяют необходимые ресурсы и поддержку от остальной части организации. Контролирующий совет может установить порядок очередности и уровни ресурсов на основе информации от всех центров задачи. Структура должна изменяться в соответствии с природой и метом задачи | 3 | 3 | |
| информация и влияние идут от человека к человеку на основе личных связей, в которые свободно вступают ради работы, знаний взаимно поддержки, удовольствия и разделения общих ценностей. Координирующая функция может установить общие уровни личных вкладов, необходимых для сохранения организации. Эти задачи определяются общим соглашением | 3 | 4 | |
| 15 | На окружение реагируют так, словно это: | ||
| джунгли, где все против всех, и тот, кто не эксплуатирует других, сам эксплуатируется | 1 | 2 | |
| упорядоченная и рациональная система, где конкуренция ограничена законом, а конфликты разрешаются путем переговоров и компромиссов | 4 | 4 | |
| совокупность неопределенных форм и систем, которые нужно переформировать и улучшить путем согласованных изменений | 2 | 3 | |
| Комплекс потенциальных опасностей и помощи. Окружающая среда должна управляться организацией, чтобы максимально использовать ее возможности для работы, развития и удовольствия членов организации | 2 | 2 | |
| Суммарные оценки | 156 | 154 | |
Для оценки культуры организации и меня лично заполним таблицу 4.