- неграмотные действия существующего управленческого персонала, которые могут привести к огромным убыткам как в данный момент, так и через определенное время;
- неспособность управленческого персонала справиться с поставленными задачами;
- выход из строя техники;
- уход наиболее ценных, грамотных специалистов в другие компании.
На данный момент ЗАО «Градострой» выживает на рынке строительства г. Челябинска, поэтому достижение поставленных ранее стратегических целей (решение проблем) необходимо для завоевания как можно большей доли рынка.
Для достижения поставленных целей необходимо решить следующие задачи:
1. Снизить возможность неплатежеспособности покупателей недвижимости.
2. По возможности диверсифицировать производство и деятельность в целом.
3. Построить эффективную программу поиска покупателей и поставщиков стройматериалов.
4. Организовать наиболее эффективную рекламную компанию, определить ее основные направления, сопоставить их с миссией предприятия.
5. Построение системы мероприятий ведения конкурентной борьбы.
6. Создание представительств компании в других городах России и за рубежом.
7. Заменить консервативных управленцев на современно мыслящих, грамотных и активных менеджеров.
Этому и будет посвящена данная курсовая работа
Все организации живут и работают в двух временных периодах: настоящем и будущем. В наше неспокойное время менеджеры не могут полагать, что завтра – это просто продолжение сегодняшнего дня. Напротив, они должны управлять изменениями как новой возможностью и как угрозой.
П. Дракер
В начале работы я хотел бы проанализировать несколько ситуаций для того, чтобы показать, как менеджер может повлиять на повышение эффективности организации (в данном случае – ЗАО «Градострой).
Возьмем для этого анализа 4 ситуации – личные перемены (изменения, которые произошли в моей работе) и оценим их по критериям (1. задание, решаемое исходя из имеющего опыта; 2. Обычная (рутинная) трудность; 3. Жесткая, ограниченная проблема; 4. Мягкая, неограниченная проблема):
1. Мне было предложено проанализировать рынки строительства на Севере России, выявить степень их занятости, определить, существуют ли незанятые ниши, определить степень монополизированности данных рынков. Для этого мне был предоставлен свободный выход в Интернет, а также номера телефонов существующих на Севере строительных, маркетинговых и консалтинговых компаний. По Интернету я заказал в консалтинговой фирме маркетинговое исследование с целью выявления спроса и предложения на рынке строительства на Севере России, с целью нахождения возможных клиентов, оценки их финансового состояния, платежеспособности, оценки уровня цен на недвижимость, дальность расположения поставщиков материалов, необходимых для процесса строительства и т.п. В результате я получил достаточно большой заказ на строительство квартала жилых домов в г. Сургуте. Далее, по телефону я обговорил условия данного контракта, мой отдел оценил его коммерческую эффективность; оказалось, что предлагаемый проект достаточно эффективен, после чего я предоставил полученные данные (в виде отчета об коммерческой эффективности сделки) и контракт Генеральному директору. Проект был одобрен и был заключен контракт, курировать который было поручено заместителю генерального директора по строительству. Таким образом, решение данного задания позволило мне вновь подтвердить ценность имеющегося у меня опыта, а также доказать эффективность работы коммерческого отдела, после чего его штат был расширен для ускорения коммерческих расчетов в дальнейшем.
2. В моей работе часто бывают ситуации, когда заключенные мной договоры на поставку необходимых строительных материалов не предусматривают изменение цен во временном периоде. Часто возникли и возникают такие ситуации, когда цены меняются, а договоре стоит жесткая цена, в результате чего поставщик решает прекратить поставку продукции из за малой экономической выгоды (а иногда из-за убытков). Мне приходилось вести переговоры о разумном урегулировании уровня цен и сохранении договора с этими поставщиками. Это – обычные, рутинные трудности, которые достаточно часто возникают в моей работе.
3. При постройке торгового комплекса «Континенталь» за 5 месяцев до срока его сдачи выяснилось, что мы не успеваем его построить из-за нехватки грузового транспорта, т. к. материал, который использовался при строительстве данного объекта, производится только в Миассе, транспорт не успевал вовремя подвезти его к месту назначения. По условию договора при не сдаче данного объекта в срок мы должны были платить определенный штраф, т. к. его собственники не успеют вовремя разместить там торговые площади и будут терять доход от не сданных в аренду площадей. При проектировке строительства данного торгового комплекса заместитель директора по строительству неправильно оценил объем работ и скорость его выполнения. В результате мне пришлось на первую неделю после этого сообщения перебросить необходимое количество машин на данный объект с других строящихся объектов, на которые в последующий период было докуплено необходимое количество грузового транспорта. Это была жесткая, ограниченная проблема, которую нужно было решить в жестко ограниченный срок.
4. Около года назад начальник металлообрабатывающего цеха доложил, что на самых ответственных участках данного цеха (в связи с установкой нового оборудования) у рабочих не хватает знаний для наиболее полного использования станков; возможно (это было лишь предположением начальника металлообрабатывающего цеха), что устранение пробелов в их знаниях позволило бы повысить эффективность их работы, и, соответственно, эффективность работы всего цеха, что, в последующем, снизило бы себестоимость металлоконструкций для строительства недвижимости. Во-первых, мне нужно было узнать, действительно ли полное использование данных станков позволило бы снизить себестоимость продукции, или нет; и вообще, на сколько велики у этих рабочих пробелы в знаниях. Для решения данного вопроса нужно было либо найти специалиста в г. Челябинске, который бы полностью знал этот вид станков, либо в городах области, либо в регионе, либо в масштабах России. Крайним случаем было вызвать специалиста из Германии (оборудование германское). Ситуация осложнялась тем, что большинство строительных компаний не желали делиться информацией о техническом уровне их оборудования, и, тем более, предоставлять для консультации своих специалистов. Могло быть и так, что деньги, затраченные на поиск и найм специалиста, окажутся потраченными напрасно. Я вынес данный вопрос на собрании директоров нашего предприятия. Было вынесено одобрение на приглашение специалиста из Германии, т. к. германское оборудование было не только в этом цехе, и, возможно, он бы дал полную консультацию по всему оборудованию, что, в общем итоге, дало бы в дальнейшем выигрыш для работы предприятия. Предположение начальника металлообрабатывающего оказалось верным: оборудование использовалось на 70%. После проведения обучения рабочих эффективность производства повысилась на 25%, а себестоимость выпускаемых металлоконструкций понизилась на 8%. Это была мягкая, неограниченная проблема, где были практически неясны цели и приоритеты.
Теперь оценим каждое из этих изменений при помощи таблицы 1, где:
- Ситуация 1 – заключение контракта на строительство в г. Сургуте, результатом чего явилось собственно заключение контракта и расширение штата коммерческого отдела;
- ситуация 2 – урегулирование ценового вопроса поставки строительных материалов;
- ситуация 3 – проблема с грузовым автотранспортом, результатом чего явилось первоначально переброска с одних объектов машин на постройку торгового комплекса «Континенталь», а далее – увеличение количества автопарка грузового транспорта ЗАО «Градострой»;
- ситуация 4 – обучение специалистов по работе на германских станках по обработке металлоконструкций, в результате чего повысился профессиональный уровень подготовки специалистов, снижение себестоимости металлоконструкций и увеличение производительности цеха, что в общем положительно сказалось на результатах деятельности анализируемого нами предприятия (ЗАО «Градострой»).
Для оценки полученных изменений используем следующие пометки:
- В-высокая степень управляемости, вовлеченности или процедурно-вычислительной сложности;
- С – средняя;
- Н – низкая
Таблица 1. Контрольный список по ситуации изменения
| Характеристика изменений | Ситуация изменений | |||
| 1 | 2 | 3 | 4 | |
| По личному участию в изменении (либо Вы подверглись его воздействию) | В | В | В | В |
| По эмоциональной вовлеченности: | ||||
| · знание причин изменений | В | С | Н | С |
| · знание тех, кто планировал изменения | В | В | С | С |
| · участие в планировании изменения | В | В | С | С |
| · влияние на других людей | В | В | С | С |
| · частота консультаций по поводу изменений | В | Н | С | В |
| · влияние на расход ресурсов | Н | В | В | Н |
| Итог: | В | В | С | С |
| По возможности конкретного, предельного, либо оптимального решения и определенного понимания будущего состояния (жесткой ситуации) | Н | С | В | Н |
| По неоднозначности, расплывчатости очертаний будущего состояния (мягкая ситуация) | С | Н | Н | В |
| По вычислительной и процедурной сложности принятия решений: | ||||
| · технические изменения | Н | Н | С | В |
| · операционные изменения | В | Н | С | В |
| · изменения операционной культуры и структуры | В | Н | С | В |
| · изменение системы управления персоналом | С | Н | Н | С |
| · комплекс изменяющихся во времени и пространстве взаимодействующих проблем организации и внешней среды | С | Н | В | В |
| Итог: | С | Н | С | В |
| По степени решенности проблем: | ||||
| · частичное решение на основе опыта и здравого смысла (клинический «подход Акоффа») | В | С | С | Н |
| · разрешение проблемы по ее независимым частям и экономико-математическим методам и моделям (исследовательский подход к изменениям системы) | В | Н | Н | Н |
| · устранение проблемы изменением ее сути в масштабах непрерывного развития системы управления, влияющей на окружающую среду (проектирующий подход) | С | С | С | В |
| Итог: | В | С | С | Н |
| По степени беспорядка (неограниченности ситуационной проблемы изменения): | ||||
| · противоречивость | С | Н | Н | В |
| · сомнительность приоритетов | В | Н | Н | С |
| Итог: | С | Н | Н | С |
Далее опишем управление проектом изменений: