Тому можна виділити основні концепції управління персоналом:
– соціальні інновації не менш важливі, ніж технологічні;
– капітал вкладається не тільки в технологію, але і в кадри;
– координація активності співробітників забезпечується через взаєморозуміння і засоби комунікації;
– необхідне спільне рішення проблем колективом. Велику роль грає взаємозв'язок стратегії управління персоналом із стратегією розвитку організації.
Залежно від стратегії розвитку фірми, її особливостей і статусу розрізняються і методи роботи з кадрами. Тому дуже багато що залежить від високоефективного розвитку служб управління персоналом.
У своєму формуванні кадрові служби пройшли певні етапи, з яких виділяють три основних:
– 1890-1920 рр. – період, що характеризується різким збільшенням чисельності промислових робітників, малим досвідом досліджень процесу праці, низькою кваліфікацією співробітників кадрових відділів;
– з початку 30-х років – період створення різних соціальних програм, збільшення впливу "філософії людських відносин" при незначному зв'язку працівників соціально-психологічних служб фірм з лінійними керівниками;
– з 60-х років – період, коли людський чинник почав набувати все більшого значення.
Саме тому ті компанії, які раніше інших зробили ставку на першочергову увагу до людських ресурсів, почали ефективніше працювати і заклали раніше інших міцний фундамент свого добробуту.
Німецький дослідник І. Хентце визначив наступний склад функціональних блоків з управління персоналом, завдання яких є першочерговими для кадрових служб (табл. 2.1).
Таблиця 2.1 Склад функціональних блоків з управління персоналом [19, 210]
| Функціональний блок | Зміст завдань |
| Визначення потреби в персоналі | Планування якісної потреби в персоналі. Вибір методу розрахунку кількісної потреби в персоналі. Планування кількісної потреби в персоналі |
| Забезпечення | Отримання і аналіз маркетингової інформації (в області персоналу). Розробка і використання інструментарію забезпечення потреби в персоналі. Відбір персоналу, його ділова оцінка |
| Розвиток персоналу | Планування і реалізація кар'єри і службових переміщень. Організація і проведення навчання |
| Використання персоналу | Визначення змісту і результатів праці. Виробнича соціалізація. Введення персоналу, його адаптація до трудової діяльності. Впорядкування робочих місць. Забезпечення безпеки праці. Вивільнення персоналу |
| Мотивація результатів праці і поведінки персоналу | Управління змістом і процесом мотивації трудової поведінки. Управління трудовими конфліктами. Використання монетарних спонукальних систем: оплати праці, участі персоналу в прибутках і капіталі підприємства. Використання немонетарних спонукальних систем: групової організації і соціальної комунікації, стилю і методів керівництва |
| Правове та інформаційне забезпечення процесу управління | Правове регулювання трудових взаємостосунків. Облік і статистика персоналу. Інформування колективу і зовнішніх організацій з кадрових питань. Розробка кадрової політики |
Роль і організаційний статус кадрових служб (їх ще називають службами управління персоналом) визначається рівнем організаційного, фінансового, потенційного розвитку організації і позицій її керівництва.
Слід виділити також наступні особливості управління персоналом, які стають все більш універсальними і застосовними в практиці світових компаній:
– широке застосування зовнішніх консультаційних і посередницьких фірм, що працюють з організаційними підрозділами служб управління персоналом;
– делегування повноважень і відповідальності по виконанню функцій управління персоналом;
– інтернаціоналізація управління персоналом, яка виражається в розвитку міжнародних контактів, діяльності посередницьких організацій, центрів підготовки персоналу, спеціалізованих підрозділів підприємств, державних органів, інформаційних служб; формування на цій основі міжнародної школи управління персоналом.
У США кадрові служби фірм є досить великими підрозділами. Як правило, друга особа компанії – віце-президент з кадрів. Все це свідчить про велику увагу до роботи з кадрами. Без згоди керівників кадрових служб не ухвалюється жодне стратегічне рішення. Кадрова служба бере активну участь у формуванні організаційної культури фірми.
Як бачимо, основні функції управління персоналом представлені відповідними відділами, хоча, звичайно, структура кадрової служби видозмінюється залежно від конкретної компанії, роду її діяльності і інших чинників.
У Німеччині у середині 80-х років XX ст. спостерігалося зростання частки фахівців з кадрів в загальній чисельності управлінських працівників. За наслідками опитування керівників кадрових служб провідних підприємств ФРН були визначені наступні пріоритетні напрямки кадрової політики:
– вдосконалення оплати праці;
– підготовка і підвищення кваліфікації кадрів.
При цьому значно менше уваги приділялося оцінці кадрів, розвитку систем інформування персоналу, проблемам його просування по службі.
Кадрові служби компаній ФРН виконують наступні функції: управління трудовою політикою; планування штатного розкладу; підбір і розстановка кадрів; управління кадрами; розрахунок заробітної плати; управління раціоналізаторською і винахідницькою діяльністю; організація навчання і підвищення кваліфікації кадрів; навчання практикантів; медичне обслуговування; організація харчування; охорона праці; правові проблеми [19, 212].
Таким чином, спектр завдань кадрових служб у Німеччині значно ширший у порівнянні з аналогічними фірмами США.
Відбулися значні зміни і в роботі кадрових служб Японії. В японському управлінні персоналом набрали силу нові тенденції, які відбиті в табл. 2.2.
Таблиця 2.2 Нові тенденції в японському управлінні персоналом [19, 213]
| Заходи | Традиційне управління | Нові тенденції |
| Набір робочої сили | Набір молоді. Упор на кількісні аспекти | Відбір досвідчених фахівців. Увага до якісних аспектів |
| Функції | Колективна відповідальність за результати. Відсутність чіткого розподілу функцій | Індивідуальна відповідальність. Розробка посадових інструкцій |
| Контроль | Перевірка знань і навиків | Виявлення поведінкових аспектів |
| Просування по службі | Залежно від стажу | Залежно від індивідуальних результатів |
Дуже важливий при цьому склад співробітників кадрових служб. Підбір працівників відбувається за допомогою преси, яка публікує оголошення про наявність вакантних місць у тій або іншій фірмі. Від кандидатів потрібна в тому числі і спеціальна підготовка в області обчислювальної техніки, знання іноземної мови.
Так, у ФРН переважна більшість кандидатів на посаду керівника мають необхідну підготовку, в тому числі й юридичну. Потрібен також досвід роботи з кадрами протягом ряду років. Кандидати повинні мати наступні якості:
– вміння здійснювати контакти;
– мистецтво спілкування;
– здатність добиватися наміченого;
– компетентність;
– творче начало;
– організаторські здібності;
– аналітичне мислення.
Має значення і вік. Вважають, що найбільш переважний вік для управління службами персоналу – від 32 до 40 років.
Найбільшу потребу у фахівцях-кадровиках за кордоном відчувають підприємства промисловості.
Як бачимо, служби управління персоналом грають найважливішу роль в управлінні підприємствами. Серед їх основних завдань – робота з керівниками різних рівнів, їх підготовка окремо від інших фахівців. Але основні принципи роботи з фахівцями і менеджерами, так само як і з іншими кадрами, є універсальними.
Досвід промислово розвинених країн свідчить, що для впровадження гнучких автоматизованих виробництв необхідний додатковий об'єм знань як для інженерів, так і для менеджерів. Таку підготовку можна отримати тільки в процесі навчання у вищих і середніх спеціальних учбових закладах і учбових центрах.
При цьому постійно відчувається гострий брак висококваліфікованих фахівців, у тому числі і у сфері управління. Однією з основних причин цього є постійне підвищення вимог до їх компетенції.
Фахівці визначають компетентність як сукупність наступних чинників:
– знань як результату освіти особистості;
– навиків як результату досвіду роботи і навчання;
– способів спілкування як уміння працювати з людьми.
Підготовка менеджерів за кордоном ведеться безперервно, відповідно до концепції безперервного навчання. Цю концепцію визначають як комплекс заходів, що дає людині можливість вчитися впродовж всього життя за принципом: цінна будь-яка освіта, в будь-якому місці і будь-якого змісту. Висуваються також вимоги з розподілу освітніх ресурсів індивіда протягом всього його життя, а не їх концентрації в певний період згідно з традиційною логічною послідовністю.
Наприклад, у США підготовкою менеджерів займаються близько 1500 вузів. У 1985 р. було витрачено 60 млрд. дол. на всі форми навчання менеджменту, зокрема 13 млрд. дол. – на підвищення кваліфікації менеджерів [19, 214].