· Анализ эффективности деятельности банка – оценка доходности активов и стоимости привлеченных средств по выделенным при анализе структуры активов и пассивов группам. Сравнение доходности активов и стоимости привлеченных средств позволяет определить эффективность отдельных направлений работы банка.
· Анализ банковских рисков – в ходе данного этапа анализа финансового состояния банка выявляются риски, которые банк принял на себя, их воплощение в повседневной деятельности, способы страхования от них (хеджирования) и их ограничения (использование системы лимитов). Полученные выводы являются основой разработки стратегии управления рисками банка.
· Анализ капитала банка – Определяется структура капитала, удельный вес в совокупном капитале, а также соотношение основного и дополнительного капитала. В международной практике доля основного капитала должна составлять не менее 50% капитала банка. Проводится оценка адекватности капитала банка путем сопоставление размера капитала с размером активов, взвешенных по уровню риска
3. Адекватность организационной структуры банка решаемым им задачам и обеспечению динамичности развития, взаимодействие его отдельных подразделений.
4. Достаточность уровня квалификации банковского персонала – завершающий этап внутреннего анализа, оценивающий персонал банка по достаточности / избыточности численности сотрудников, соответствия их квалификационного уровня выполняемым функциям, мотивации персонала.
После проведения внутреннего и внешнего анализа банк должен определить, где он сейчас находится и каково его состояние, выраженное в характеристике его клиентов, продуктов, технологий, персонала, управления, а также в каком направлении он хочет и может развиваться.
Учитывая результаты внешнего и внутреннего анализа, проводится анализ сильных и слабых сторон, опасностей и возможностей (так называемый SWОТ-анализ). Его задачей является определение влияния наиболее существенных рыночных опасностей и возможностей, выявленных при проведении внешнего анализа, на сильные и слабые стороны, обнаруженные при проведении внутреннего анализа. Прежде всего, такой анализ должен ответить на вопросы, какие негативные внешние факторы могут ослабить достигнутое конкурентное преимущество банка на тех или иных направлениях деятельности и какие возможности рынка на данном этапе позволяют укрепить ранее слабые позиции банка.
Сопоставление слабых и сильных сторон банка и влияющих на него рыночных опасностей и возможностей должно позволить выявить направления деятельности, представляющие банку устойчивое долгосрочное конкурентное преимущество на рынке, за счет реализации которого будет обеспечено его рентабельное и стабильное развитие.
Завершает процесс бизнес планирования построение финансового плана банка. Финансовое планирование ориентировано на составление альтернативных бюджетов, учитывающих необходимые затраты капитала на новые программы или проекты, и плановых балансов банка, обеспечивающих реализацию этих программ и одновременное соблюдение разработанных лимитов.
Для составления финансового плана строится прогноз прибыли банка, учитывающий ожидаемые объемы активных и пассивных операций и услуг, который затем сопоставляется с прибылью, определенной на этапе формирования сметы. В процессе расчетов подбираются необходимые изменения в объеме и структуре операций, обеспечивающие реализацию выбранной стратегии.
Роль финансового плана в процессе управления деятельностью банка чрезвычайно велика:
· финансовый план позволяет оценить обеспеченность ресурсами и внутренними возможностями банка разработанного плана действий и заранее отказаться от проектов, реализовать которые не позволяет накопленный потенциал банка;
· финансовый план – ориентир для оценки результатов работы банка. На основе финансового плана разрабатывается план материального и морального поощрения в учреждении;
· он является неотъемлемой частью процесса управления рисками;
· при составлении финансового плана оценивают несколько альтернативных проектов развития ситуации (несколько сценариев, показывающих результаты при оптимистическом или пессимистическом развитии событий), которые позволяют банку быстро реагировать на изменение условий деятельности и перестраиваться при возникновении угроз его развитию.
Бюджет может разрабатываться «снизу вверх» или «сверху вниз», но обязательно участие линейных (функциональных) подразделений в процессе планирования.
Планирование прибыли коммерческого банка является основой составления финансового плана. Оно основывается на сопоставлении прибыли, необходимой банку для его дальнейшего развития и связанной с осуществлением его стратегических задач, и реальной прибыли, на которую может рассчитывать этот банк, имеющий определенный объем и структуру активных и пассивных операций. В результате проводимого анализа проходит корректировка как стратегического плана, если выясняется его финансовая несостоятельность, так и тактики банка, состоящая в определении необходимых изменений в объеме и структуре его операций. Задачей процесса планирования является нахождение оптимального варианта, который, с одной стороны, позволит наиболее полно решить стратегические проблемы банка, а, с другой стороны, будет основываться на его реальных возможностях.
Точная оценка затрат, связанных с развитием банка, является исходной точкой финансового планирования, так как составляемый на следующем этапе финансовый план должен определить источники покрытия этих затрат из доходов и прибыли банка. Оценка затрат производится подразделениями банка в соответствии с поставленными перед ними стратегическими задачами, отраженными в плане действий.
В любом случае решение этих задач будет связано с двумя видами затрат: капитального характера, осуществляемыми за счет прибыли, и накладными расходами, которые будут относиться на себестоимость проводимых операций. Кроме этого, в момент завершения подготовительно этапа, связанного со строительством, ремонтом, вводом в действие оборудования и т.п., возникнут расходы и доходы, связанные уже непосредственно с деятельностью банка и осуществлением запланированных операций. Здесь важно оценить момент, начиная с которого вложенные в проекты развития банка деньги начнут приносить реальную отдачу, и учесть появление новых ресурсов и увеличение объемов связанных с ними активных операций в плановом балансе банка, а также отразить возникающие при их появлении доходы и расходы в плане формирования прибыли. Таким образом, важно, чтобы все финансовые потоки, возникающие в ходе реализации банковских проектов, были отражены в процессе оценки объема инвестиций, необходимых для реализации стратегических задач банка и сроков их окупаемости.
Кроме затрат, связанных с внедрением новых видов деятельности, стратегический план может потребовать и новых расходов, направляемых на совершенствование текущих операций. Затраты капитального характера в данном случае могут быть оценены по той же схеме, что и проекты внедрения новых услуг. Но кроме этого, развитие банка может предъявить совершенно иные требования к составу и квалификации персонала.
Таким образом, бизнес-планирование должно убедительно демонстрировать успешность бизнеса, служить основой для обоснованного выбора стратегии на основе количественной оценке затрат, уточнения системы лимитов и определения их значений в плановый период, разработки финансового плана, результатом которого является плановый баланс и план доходов, расходов и прибыли банка.
2.3 Основные разделы бизнес-плана кредитной организации
Состав, структура и детализация бизнес-плана определяются функциональной спецификой и размером банка, стратегической целью и локальными задачами конкретного бизнеса и перспектив роста.
В связи с чем Указание №1176-У не устанавливают жестких и исчерпывающих требований к содержанию бизнес-плана, таким образом, предоставляя кредитным организациям достаточно широкие возможности в конкретизации бизнес-плана. Однако, указанным документом рекомендована следующая структура бизнес-плана.
1. Общая информация о кредитной организации (наименование, информация о создании, местонахождение, размер уставного капитала, сведения об аудиторе, лица, с которыми осуществляется взаимодействие в процессе рассмотрения бизнес-плана);
2. Перспективы развития бизнеса кредитной организации (цели, задачи и рыночная политика; влияние экономических и правовых условий в стране и регионе присутствия на ее деятельность; основные параметры активных и пассивных операций, ожидаемые финансовые результаты; управление рисками; оценка соблюдения обязательных нормативов и резервных требований; состояние, возможности и ограничения развития клиентской базы; возможности и ограничения развития сети филиалов, представительств, обособленных структурных подразделений и обменных пунктов; участие в банковских группах и холдингах);
3. Система управления рисками кредитной организации (схема и развитие системы управления; система внутреннего контроля; внутренние документы регламентирующие осуществление банковских операций);
4. Учредители (участники) кредитной организации и группы лиц (сведения об учредителях (участниках); характер связей между учредителями (участниками); информация о финансовом положении и хозяйственной деятельности учредителей (участников));
5. Обеспечение деятельности кредитной организации (материально-техническое обеспечение, кадровая политика);
6. Иные существенные показатели, которые по мнению кредитной организации, необходимы для раскрытия основных целей бизнес-плана.