Управление предприятиями в условиях кризиса (стр. 8 из 13)

На выявленные проблемы в системе снабжения предприятием можно предложить следующие управленческие решения:

- оптимизировать структуру управления в области снабжения;

- разработать качественные характеристики работников, ответственных за взаимодействия с поставщиками;

- разработать общую стратегию управления использованием материалов;

- разработать критерии выбора поставщиков, алгоритм решения задачи информационного обеспечения при исследовании рынка закупок, алгоритм выбора поставщика на основе рейтинговой оценки факторов для предприятия, цели и показатели управления отношениями с поставщиками.

Анализ практики и методов управления закупками в условиях ОАО "НефАЗ" позволил выделить основные методы и подходы в управлении закупками:

- уменьшение глубины производства при одновременном сокращении количества поставщиков, и установление прочных связей с ними;

- процессный подход к управлению, который затрагивает и системы управления закупками (СУЗ);

- выстраивание цепочки поставок;

- разработка системы управления рисками в области закупок;

- новые информационные технологии (например, развитие электронных закупок, экспертных систем по выбору поставщиков).

- фокусирование управления закупками на определенных группах материалов (например, с этим связана концепция С-менеджмент);

- методы управления закупками, связанные с децентрализацией закупок (концепция "ведущего закупщика");

- разработка показателей, которые необходимы для оценки деятельности отделов закупки, сотрудников, всех подпроцессов закупки.

В этой связи можно выделить два разрабатываемых варианта решения:

- оптимизация процесса закупок на основе контроллинга закупок;

- создание интегрированных систем формирования ценности цепи поставок.

Так как СУЗ ОАО "НефАЗ" представляется сложно организованной, то для ее эффективного функционирования и совершенствования предлагается использовать концепцию контроллинга, которая позволяет интегрировать основные методы и подходы в управлении закупками. Роль контроллинга закупок возрастает в связи с переходом большинства крупных и средних предприятий промышленности к децентрализованной модели управления закупками, при которой некоторые профильные подразделения осуществляют закупки в своей сфере компетенции, что требует координации разных подразделений в процессе реализации функции закупки и информационной прозрачности СУЗ. Предлагаемая концепция контроллинга закупок ОАО "НефАЗ", позволяет реализовать важные для СУЗ цели и принципы с помощью комплексного использования инструментов контроллинга, то есть известных методов, подходов, моделей (рисунок 8).

Среди них выделены основные этапы:

- гармонизация целей внешних и внутренних клиентов с точки зрения СУЗ;

- разработка общей концепции СУЗ (включает в себя разработку стратегии СУЗ с учетом существующих и потенциальных рисков для СУЗ и разработку общей модели закупок);

- анализ бизнес-процессов закупки;

- формулирование целевых показателей СУЗ.

Рис. 8. Предлагаемые цели, функции и инструменты контроллинга закупок ОАО "НефАЗ"

Для реализации предлагаемых мероприятий разработаны следующие основные показатели, в политике ОАО "НефАЗ" в сфере снабжения (приложение 2).

Можно предложить ряд этапов совершенствования СУЗ ОАО "НефАЗ" на основе концепции контроллинга (рисунок 9).

Рис. 9. Основные этапы совершенствования СУЗ ОАО "НефАЗ" на основе концепции контроллинга

В конечном итоге бизнес-процесс закупки в ОАО "НефАЗ" может быть представлен в виде модели (приложение 3). В данной модели учтены современные методы и подходы в управлении закупками, например, необходимость консолидации потребности разных подразделений в ТМЦ. Особое внимание в процессе уделено схеме потоков закупаемых ТМЦ и выявлению так называемых критических точек, то есть недопустимых ситуаций в процессе закупок в ОАО "НефАЗ" (например: дефицит ТМЦ, повышенные риски, неудачный выбор поставщика).

Исходными положениями для данной модели приняты следующие:

- подразделение закупок не занимается планированием. Все планирование осуществляется другим подразделением, на основе информации, внесенной в информационную систему, и с использованием различных алгоритмов (например, на основе MRP, точки заказа, и т.д.);

- под заявкой понимаются заказы на закупку подразделений, планирование которых по MRP-алгоритму (или другому алгоритму) нецелесообразно. Заявки должны быть утверждены ответственными лицами подразделений, для которых должен быть установлен максимальный денежный лимит заявок.

Разработанная модель позволит ОАО "НефАЗ":

- выявить пересечения функций и возможные конфликты между подразделениями (сотрудниками, элементами бизнес-процессов);

- применить метод учета затрат по процессам;

- идентифицировать возможные риски в соответствии с подпроцессами, что позволит более эффективно управлять рисками;

- описать конкретный алгоритм взаимодействия подразделений в функционально-ориентированной организационной структуре, и стать базой для разработки информационной системы для закупок, а также стандартов (регламентов) процесса закупок.

При решении проблем снабжения по второму варианту , предложена концепция "Системы формирования ценности" взаимосвязанная и взаимозависимая совокупность организаций, ресурсов и потоков знаний, участвующая в создании доставки ценности конечным потребителям (рисунок 10).

Рис. 10. Предлагаемая модель создания интегрированных систем формирования ценности цепи поставок для ОАО "НефАЗ"

Системы формирования ценности объединяют действия, выполняемые в цепи поставок, начиная с запросов потребителей, разработки конкретных продуктов и услуг, производства или операций и заканчивая распределением поставщиков первого, второго и третьего уровней (поставщиков, субпоставщиков и т.д.). Способность оценки позиционирования организаций в цепи поставок, позволит обеспечить наивысшие уровни потребительской ценности, при условии эффективного использования компетенций всех организаций, участвующих в данной цепи.

Совершенствование производственных процессов, по нашему мнению, представляет собой основную задачу в управлении цепями поставок в ОАО "НефАЗ". На рис. 10 представлена предлагаемая модель создания интегрированных систем формирования ценности, которая представляет собой последовательность действий и стратегий, выполнение которых необходимо для успешной реорганизации действующей цепи поставок в ОАО "НефАЗ". Отображённые процессы заключаются в оптимизации координирования разных производственных функций. В ОАО "НефАЗ" должен быть создан логистический центр, функционирующий как адаптер информации в целях рациональной организации управления составляющих (материальной, информационной и финансовой) потокового процесса, реализующих сложное переплетение прямых (по технологии), обратных и косвенных хозяйственных связей между множеством участников воспроизводственного цикла, разнообразных субподрядчиков, соисполнителей и временных сотрудников. Для обеспечения генерации инновационных процессов ОАО "НефАЗ" предлагается заключить контракт с внешним провайдером логистических услуг, который является составной частью производствено-инновационо-научного комплекса. Таким образом, логистический центр ОАО "НефАЗ" и провайдер логистических услуг выполняют двуединую функцию системного интегратора в цепи поставок, – настраивающую в соответствии с внешними изменениями спроса и предложения, и как результат инновационных воздействий на систему – организующую (рисунок 11). Совершенствование производственных процессов неэффективно без опережающего развития нематериальных активов предприятия. Основным фактором использования информационных систем для успешного функционирования цепи поставок является потребность в практически идеальных связях, как внутри организаций, так и между ними. Информационная система – это фундаментальное звено, которое связывает организации, входящие в цепь поставок, в одну унифицированную и скоординированную систему. Информационная прозрачность системы предполагает приведение корпоративных стратегий в соответствие с парадигмой информационной технологии – создание для функциональных подразделений стимулов, которые побуждали бы их стремиться к достижению общих целей за счёт совместного использования информации, внедрения технологий, направленных на оптимизацию движения запасов для максимизации ценности каналов доставки и сокращения затрат.

Рис. 11. Предлагаемая модель управления отношениями в цепи поставок ОАО "НефАЗ"

Виртуализация бизнеса предполагает экономическую деятельность в режиме реального времени и основана на принципе немедленного реагирования на рыночное событие. Переход от товарно-ориентированной деятельности к клиентно-ориентированной требует от работников МТС не только значительного роста уровня интеллектуального капитала (знания, навыки, квалификация), но и развития креативных способностей его реализации. Взаимоотношения основываются на идеях, компетентности и партнёрстве работников организаций – участников цепи поставок, большая часть работ происходит в сознании человека или в информационном пространстве.

В этой связи можно выделить новые задачи, решение которых требует от работников МТС более высокого уровня интеллектульно-креативного потенциала: развитие системы отношений и организационное оформление участников цепи поставок (соглашения о партнёрстве), развитие организации по пути инсорсинга или аутсорсинга, выбор между минимизацией или оптимизацией запасов, оценка с помощью системы сбалансированных показателей эффективности управления цепями поставок. Эффективность любых методов управления в значительной мере зависит от системы выявления факторов затрат. Новые методы, связанные с управлением затратами, строятся на непосредственном участии трёх и больше партнёров, пытающихся совместно выявить пути и способы сокращения затрат.