В качестве социальных приемов совершенствования мотивации труда можно предложить следующие мероприятия:
1. Не денежная материальная помощь в трудных и кризисных ситуациях (в связи с болезнью, несчастным случаем, потерей близких родственников);
2. Подарки ко дню рождения; поздравления сотрудников с 23 февраля, 8 марта, Новым Годом;
3. Совместное проведение досуга, организуемое руководством организации, юбилейные торжества;
4. Похвала, поддержка со стороны руководителя;
5. Похвала, поддержка со стороны коллектива;
6. Занесение на Доску почета;
7. Благодарственное письмо со стороны руководства;
8. Ценный подарок;
9. Почетная грамота;
10. Престижность труда;
11. Возможность общения;
12. Причастность к делам трудового коллектива;
13. Размеры и планировка служебного кабинета;
14. Публикация статьи с признанием заслуг работника в местной прессе;
15. Подарки к праздникам, юбилеям.
Приведем пример расчета затрат на социально-психологические приемы повышения мотивации труда в таблице 3.4.
Таблица 3.4 – Расчет затрат на социально-психологические приемы повышения мотивации труда персонала в ОАО «Хлебная база №52» на 2011 г., тыс. руб.
| Социально-психологические приемы воздействия | Тыс. руб. |
| Новогодние подарки для детей в возрасте до 18 лет | 35 000 |
| Юбилеи работников (50, 55, 60 лет) | 20 000 |
| Подарки к праздникам (день автомобилиста, день сельскохозяйственного работника) | 40 000 |
| Итого | 95 000 |
Важное значение в организации, где работает большое количество людей, имеет благоприятный психологический климат. Нарушить его может любая мелочь, поэтому его надо постоянно поддерживать. Для организации нормального психологического климата необходима очень высокая квалификация руководителя, умение выполнять функции управления, но это не значит, что при идеальном психологическом климате в этой организации не будет конфликтов. Они будут обязательно, так как конфликт – это различные точки зрения на одно и то же явление, и если их нет, то нет развития коллектива. Если конфликтная ситуация разрешена, стороны пришли к согласию, найден компромисс, то конфликт именуется конструктивным, функциональным. И любой руководитель должен поощрять функциональные конфликты, т. к. именно с их помощью в процесс управления (совещания, собрания, семинары и т.п.) могут быть вовлечены все члены коллектива.
Если же компромисс не найден, и стороны остались на прежних позициях, конфликт перерастает в деструктивную, дисфункциональную форму. Ее следует предупреждать или, если этого не удалось сделать, разрешать и пресекать.
В 2008 году в ОАО «Хлебная база №52» произошел следующий конфликт. В результате ухода на пенсию одного из бухгалтеров освободилась должность. На нее претендовали двое сотрудников, которые повели себя не лучшим образом: жаловались друг на друга вышестоящему начальству, коллегам и т.д. В коллективе стало напряженно, никто не хотел остаться виноватым. В конце года должность сократили, и конфликт был исчерпан за неимением предмета раздора.
Среди основных причин возникновения конфликтов можно отметить:
1) Неопределенность управления и принятой технологии. Это серьезный повод для возникновения конфликта. Когда в течение одного дня, недели какие–то управленческие решения сначала принимаются, а потом отменяются, реакция персонала достаточно негативна.
2) Многоначалие. Когда полномочия руководителей пересекаются, они издают противоречащие друг другу распоряжения, каждый требует отчета, усложняя непосредственную работу сотрудников.
3) Число подчиненных превышает максимальное. В этом случае теряется индивидуальное общение и непосредственный контроль. Как следствие – снижаются дисциплина и ответственность.
4) Присутствие «профессиональных» возмутителей спокойствия – такой категории работников, которые всегда и везде будут искать причины для недовольства, обсуждать это с другими, насаждать атмосферу раздражения и дискомфорта. Это так называемые спровоцированные конфликты.
Руководители должны уметь вовремя предотвратить конфликтную ситуацию. Например, придавая острой конкуренции в коллективе форму соревнования, снимается конфликт по поводу предстоящей вакансии или, проводя открытые продвижения сотрудников из числа резерва, пресекаются интриги и «подсиживания» коллег. В профилактике конфликтов необходима организованность, последовательность и авторитетность руководства, а также гласность проводимых мероприятий.
Для совершенствования системы управления конфликтами возможно участие руководства и персонала в тренингах, целями которого являются понимание конфликта, как явления и выработка навыков управления конфликтной ситуацией.
Тренинги можно пройти в любом из ближайших крупных городов: Барнаул, Новосибирск, Кемерово и др. [41]. Причем, тренинги проводятся как очно, так и дистанционно.
Внедрение предложенных мероприятий в сочетании с совершенствованием иных методов управления позволит повысить заинтересованность сотрудников в результатах своего труда и эффективность всей системы управления предприятием.
Рассмотрев вышеизложенное, мы можем сделать следующие выводы по третьей главе.
В ОАО «Хлебная база №52» рекомендуется провести следующие мероприятия по планированию карьеры персонала:
1. тестирование по участку деятельности работника;
2. дополнительное обучение и курсы по повышению квалификации;
3. самообразование (на добровольной или обязательной основе);
4. проведение аттестации комиссией или руководителем предприятия в виде конкурсов (например, «Лучший мельник», «Лучший водитель» и т.п.);
5. присвоение (или не присвоение) соответствующего разряда по результатам аттестации, повышение (или не повышение) квалификации;
6. назначение работника на соответствующую должность с учётом его профессиональных и личных качеств;
7. повышение заработной платы в соответствии с занимаемой должностью работника;
8. предоставление работникам социальных гарантий.
Система материального стимулирования ОАО может включать в себя:
¾ премии (бонусы),
¾ пенсионные накопления,
¾ участие в прибылях, дивиденды,
¾ оплату обучения (работника или его детей),
¾ беспроцентные займы на покупку дома или машины,
¾ оплату питания или проезда работников,
¾ оплату отдыха работника и т.п.
Также можно применить систему премирования, которая наиболее справедливо оценивает труд персонала и стимулирует повышение эффективности, качества и производительности труда. Премирование работников зависит от конечных результатов деятельности в организации. Премии выплачиваются после подведения результатов труда работников и организации за месяц. Разработка и внедрение справедливой и подходящей для ОАО и для работников системы оплаты за выполненную работу является важным фактором повышения уровня трудовой мотивации персонала и роста эффективности и конкурентоспособности организации в целом.
В качестве социальных приемов совершенствования мотивации труда нами предложены следующие мероприятия: не денежная материальная помощь в трудных и кризисных ситуациях (в связи с болезнью, несчастным случаем, потерей близких родственников); подарки ко дню рождения; поздравления сотрудников с 23 февраля, 8 марта, Новым Годом; совместное проведение досуга, организуемое руководством организации, юбилейные торжества; похвала, поддержка со стороны руководителя; похвала, поддержка со стороны коллектива; занесение на Доску почета; благодарственное письмо со стороны руководства; ценный подарок; почетная грамота; престижность труда; возможность общения; причастность к делам трудового коллектива; размеры и планировка служебного кабинета; публикация статьи с признанием заслуг работника в местной прессе; подарки к праздникам, юбилеям.
Для совершенствования системы управления конфликтами возможно участие руководства и персонала в тренингах, целями которого являются понимание конфликта, как явления и выработка навыков управления конфликтной ситуацией.
Рассчитаем предполагаемый эффект от внедрения предложенных мероприятий в таблице 3.5.
Таблица 3.5 – Предполагаемый эффект от внедрения предложенных мероприятий
| Предлагаемые мероприятия | Предполагаемый эффект | |
| Для организации | Для персонала | |
| Премирование | Повышение производительности труда | Заинтересованность в результатах труда |
| Доплата за стаж | Закрепление работника в организации | Заинтересованность в продолжении работы на предприятии, чувство уверенности в будущей работе |
| Призы, похвала, занесение на Доску почета | Лояльность работников | Стимул побуждения к эффективному труду |
| Причастность к делам трудового коллектива | Улучшение работы в группе | Удовлетворение трудовой деятельностью |
| Подарки на праздники | Повышение авторитета у работников | Признательность к вниманию руководства |
Считаем, что внедрение предложенных мероприятий в сочетании с совершенствованием иных методов управления позволит повысить заинтересованность сотрудников в результатах своего труда и эффективность всей системы управления предприятием.
Таким образом, целью выпускной квалификационной работы ставилась разработка предложений по совершенствованию мотивации труда персонала в ОАО «Хлебная база №52» Заринского района Алтайского края.
В результате достижения данной цели мы пришли к следующим выводам.
1. Мотивация занимает ведущее место в структуре личности и является одним из основных понятий, которые используются для объяснения движущих сил поведения. В управлении персоналом мотивация рассматривается как процессы активизации мотивов работников и создания стимулов для их побуждения к эффективному труду.