в) избавление от ненужных активов (объектов соцкультбыта и пр.). Многие предприятия передали местным администрациям такие объекты как дома отдыха, детские сады, кафетерии и т.п., висевшие "мертвым грузом" на их балансах. Также были распроданы излишние машины и оборудование, избыточные запасы товарно-материальных ценностей;
г) улучшение качества и обновление ассортимента выпускаемой продукции. Для того, чтобы конкурировать с западными товарами, местные производители были вынуждены сильно изменить товарный ассортимент, ввести жесткие высокие стандарты качества и получить сертификаты западного образца;
д) выход на новые западные рынки. В 1991 году менее 9 % выпускаемой продукции предприятий Восточной Европы экспортировалось на запад. К 1996 году эта цифра выросла до 47 %.
Еще одним важным элементом реструктуризации должна быть выработка у предприятий так называемой "финансовой дисциплины". Компания будет иметь сильную мотивацию в проведении реструктуризации в случае, если ни правительство, ни коммерческие банки не финансируют (или списывают) ее долги. Жесткая финансовая дисциплина на приватизированных предприятиях вынуждает провести грамотную реструктуризацию и добиться хотя бы небольшой рентабельности производства. Вмешательство государства (через субсидии, льготы, заказы и т.п.) или банков (отсрочки долгов) оказывают негативное воздействие на процесс реструктуризации.
Тщательный анализ процессов реструктуризации предприятий стран Восточной Европы позволяет нам делать выводы об ошибках и достижениях стран с переходной экономикой в этой области, использовать данный опыт на российских предприятиях, проводящих реструктуризацию.
Основные проблемы предприятий и способы их решения с помощью реструктуризации можно свести в некую итоговую таблицу, обобщающую восточноевропейский опыт (см. табл. 1.2).
Таблица 1.2
Проблемы предприятий и способы их решения с помощью реструктуризации
| Основные проблемы | Возможные решения |
| 1. Собственность | - увеличение доли внешних собственников- выкуп действующими менеджерами- продажа стратегическому инвестору |
| 2. Система управления | - введение системы финансовой отчетности - введение системы операционной отчетности |
| 3. Планирование | - разработка маркетинговых планов - разработка производственных прогнозов - планирование финансовых потоков |
| 4. Компьютеризация | - установка базовых систем обеспечения финансовой и операционной отчетностей |
| 5. Управление пассивами | - реструктуризация структуры долгов - проведение взаимозачетов (где можно) - обмен долгов на долю собственности |
| 6. Руководящий состав | - подготовка новых квалифицированных руководителей - выплата компенсаций старым |
| 7. Производительность | - сокращение издержек - оптимизация производственного цикла - замена изношенного оборудования |
| 8. Сбыт | - улучшение оформления (упаковки и т.п.) - регистрация торговой марки - проведение рекламной компании |
| 9. Качество | - изменение товарного ассортимента - повышение стандартов качествасертификация |
Известен опыт большинства американских корпораций, которые, не выдержав конкуренции со стороны японских предприятий, находились в глубочайшем кризисе. С тех пор большинство из них смогли перестроиться и восстановить свою конкурентоспособность. Одним из приемов, которым они пользовались, был реинжиниринг. Этот опыт и эти методы управления сегодня представляют важное значение для России.
Таким образом, мы рассмотрели теоретические основы реструктуризации, ознакомились со всеми инструментами проведения процесса реструктуризации, которые мы будем применять в последующем разрешении поставленных задач и проблем, их особенностями, сложностью и разнообразием. В ходе анализа, мы рассмотрели такие важные теоретические аспекты, как : сущность реструктуризации, ее направления и виды, техника ее проведения. Также мы ознакомились с особенностями стоимостного подхода к реструктуризации и зарубежным опытом реструктуризации.
Глава 2. Описание деятельности компании ЗАО «Жилищный капитал»
2.1. Анализ внутренней среды ЗАО «Жилищный капитал»
2.1.1 Краткое описание Группы компаний
Группа компаний «Жилищный капитал» работает на рынке недвижимости с 1997 года и является крупным участником инвестиционно-риэлтерского рынка Московского региона, со специализацией в сегменте жилья экономического и бизнес классов. Одним из конкурентных преимуществ Группы компаний «Жилищный капитал» является то, что Группа оказывает весь комплекс услуг на рынке недвижимости, включая осуществление функций инвестора, заказчика строительства, риэлтерские услуги, услуги по оформлению прав собственности, консультации по ипотечным программам, согласование перепланировок, ремонт, дизайн и декорирование помещений, эксплуатацию и техническое обслуживание зданий, подрядные и строительно-монтажные работы. С 2003 по 2006 гг. Группой инвестировано в строительство 203 142 кв.м. жилья, в том числе в Москве – 96 656 кв.м., Московской области – 99 014 кв.м., Сочи – 8 159 кв.м. До конца 2006 г. Группа компаний планирует инвестировать в строительство 66 465 кв. м. жилья, или на 39% больше чем в 2005г. и 2006 г. В октябре 2006 г. планы Группы по инвестированию строительства жилья в 2006 г. выполнены на 88,2%. В 2007 г. Группой планируется осуществить инвестирование в строительство 138 391 кв. м. жилья (см. рис.2.1).
Уменьшение валовых поступлений (выручки) за 2005 г. – 9 месяцев 2006 г. при значительном росте объемов инвестирования в строительство жилья в натуральном выражении объясняется цикличностью процесса строительства и тем, что в производственную программу включены новые объекты, по которым в этот период проводятся проектные разработки и подготовка к строительству, не требующие таких больших инвестиций, как на стадии выполнения непосредственно строительно-монтажных работ (см. табл. 2.1) . Группа компаний планирует формирует значительный объем выручки в четвертом квартале 2006 г. В структуре привлеченных средств Группы основную часть составляют средства соинвесторов, их доля на 01.10.2006 составляет около 80%.
Таблица 2.1
Объемы инвестирования в строительство ЗАО «Группа компаний «Жилищный капитал» в 2003-2006 гг. и прогноз на 2007 г. [10, c.8]
| Показатель/ Год | 2003 | 2004 | 2005 | 2006 | 2007П |
| Инвестирование в строительство, кв. м. в т.ч. : | 45 060 | 43 917 | 47 700 | 66 465 | 138 391 |
| Москва | 21 551 | 16 521 | 19 453 | 39 128 | 31 653 |
| Московская область | 23 509 | 26 050 | 22 761 | 25 992 | 106 739 |
| Черноморское побережье России | - | 1 348 | 5 465 | 1 346 | - |
| Валовые поступления (выручка), млн. руб. | 1 696 | 1 816 | 924 | 3 389 | 5 500 |
| Числообъектов строительства | 3 | 5 | 9 | 26 | 34 |
| Заключено договоров по оказанию услуг | - | 430 | 800 | 2 500 | Н.д. |
Стратегия развития Группы компаний с самого начала ее деятельности на рынке нацелена на развитие инвестиционной деятельности и оказание клиентам широкого спектра услуг в области жилой недвижимости как ключевой сфере компетенции Группы. Руководство Группы компаний приняло стратегическое решение развивать деятельность на бизнескласса, поскольку считает их наиболее перспективными, а также обладает уникальным опытом работы именно в этих сегментах рынка, может максимально полно удовлетворять потребности своих клиентов и быть полезной рынку недвижимости и обществу в целом. Планы развития Группы компаний «Жилищный капитал» предполагают увеличение объемов строительства в Москве, Московской области и на Черноморском побережье Краснодарского края.
Реализация комплексных проектов позволяет Группе компаний «Жилищный капитал» добиться существенных преимуществ в конкурентной борьбе. Во-первых, упрощается координация всех бизнес-процессов. Во-вторых, качество работ на каждом этапе подтверждается цепью гарантийных обязательств, что выгодно отличает компанию от конкурентов в глазах покупателей жилья.
ЗАО «Жилищный капитал» участвует в реализации социально-значимых программ, выступает партнером Правительства Москвы по строительству жилья для работников бюджетной сферы, государственных служащих и военных, осуществляет целевые инвестиции для строительства школ, детских дошкольных учреждений, больниц, участвует в строительстве городских инженерных сетей и объектов инфраструктуры. Генеральный директор ЗАО «Жилищный капитал» Жук В.А. является членом Президиума Национального гражданского комитета по взаимодействию с правоохранительными, законодательными и судебными органами. Компания «Жилищный капитал» награждёна Золотой медалью «Национальное достояние» [10, c.11]. В скором будущем компания планирует увеличить в 1,5 раза свое участие в различных государственных проектах по строительству.
2.1.2 Организационно - управленческий анализ
Группа «Жилищный капитал» объединяет 6 компаний, специализирующихся на оказании различных работ и услуг в сфере недвижимости(Рис.2). Основной компанией Группы является ЗАО «Жилищный капитал», осуществляющая инвестиции в строительство. Формирование Группы компаний началось в рамках главной компании ЗАО «Жилищный капитал» путем создания организационно-функциональных подразделений. В связи с увеличением объемов деятельности и с целью формализации отношений между отделами они были выделены в отдельные компании – 100% дочерние общества ЗАО «Жилищный капитал».