- оперативный контроль за проведением взаимозачетов;
- организационно-методическая и кадровая работа.
б) функции управления проектами
- подготовка инвестиционной программы компании;
- контроль за ходом строительства ранее подготовленных объектов;
- контроль за обеспечением документооборота по проектам;
- еженедельный отчет руководителю службы по управлению проектами о ходе выполняемой работы;
- ежедневный отчет руководителю по проводимым операциям.
б.1) функции начальника управления проектами:
- непосредственное руководство и координация деятельности управления проектами;
- контроль процесса подготовки инвестиционных программ;
- ежедневный контроль за исполнением поставленных задач;
- предоставление руководителю службы по управлению проектами отчета о подготовке инвестиционных программ;
- предоставление руководителю службы по управлению проектами отчета о ходе строительства текущих объектов;
- координация взаимодействия управления с управлением маркетинга и рекламы;
- оперативный контроль за проведением взаимозачетов;
- организационно-методическая и кадровая работа.
б.2) функции менеджеров управления проектами:
- непосредственное участие в разработке инвестиционной программы строительства;
- поиск заказов;
- подбор субподрядчиков;
- работа с заказчиками и субподрядчиками;
- сопровождение проектов;
- контроль за ходом строительства текущих объектов;
- создание на основе продукта Excel базы данных по организации проектов(работы, материалы, деньги) и работа с ней;
- ежедневный отчет руководителю управления проектами о проведенных операциях;
- еженедельный отчет руководителю по текущим объектам строительства и планировании инвестиционной программы.
в) функции управления маркетингом и рекламой:
- проведение маркетинговых исследований рынка недвижимости ;
- проведение маркетинговых исследований по каждому из текущих объектов строительства.
в.1) функции начальника управления маркетинга и рекламы:
- непосредственное руководство и координация деятельности управления маркетинга и рекламы;
- контроль процесса исследования рынка недвижимости;
- контроль за своевременным обеспечением текущих объектов строительства маркетинговым анализом;
- ежедневный контроль за исполнением поставленных задач;
- предоставление руководителю службы по управлению проектами отчета о проведенных маркетинговых исследованиях;
- предоставление руководителю службы по управлению проектами отчета о желательных изменениях концепции строительства текущих объектов, в силу изменений ряда обстоятельств на рынке недвижимости;
- координация взаимодействия управления с управлением проектами;
- оперативный контроль за проведением взаимозачетов;
- организационно-методическая и кадровая работа.
в.2) функции маркетологов управления маркетинга и рекламы:
- непосредственное участие в проведении маркетинговых исследований;
- работа с различными институтами при исследовании рынка недвижимости;
- маркетинговое сопровождение проектов;
- анализ конкурентного положения компании на рынке;
- поиск перспективных рыночных ниш;
- общение с потребителями, экспертами, получение инсайдерской информации о конкурентах:
- ежедневное изучение поступающей информации о рынке и событиях на нем, и периодическое формулирование гипотезы тех или иных тенденций, выявленных по результатам анализа;
- составление прогноза продаж;
- ежедневный отчет руководителю управления маркетинга и рекламы о проведенных операциях;
- еженедельный отчет руководителю по текущему состоянию рынка недвижимости.
5. Перевод персонала на новое рабочее место, адаптация персонала, обучение персонала.
Перевод персонала в сложившейся ситуации должен пройти без особых затруднений, так как переводимый персонал будет выполнять практически ту же самую работу, что и ранее. Для эффективности работы переводимого персонала следует провести мероприятия по укреплению дисциплины в новых структурных единицах(организационные внутренние приказы, распоряжения, инструкции и.т.д) и следует организовать еженедельные бизнес-треннинги как для персонала управления маркетинга и рекламы, так и для управления проектами. Суть этих тренингов должна заключаться в том, чтобы обеспечить нормальное и стабильное этих двух структурных единиц. Для вновь набранного персонала следует организовать программу обучения и адаптации, которая является компетенцией отдела подбора и обучения персонала. Эта программа должна быть направлена на скорейшее включение новых кадров в работу.
6. Расчет затрат на введение новой структурной единицы «Управление маркетинга и рекламы» представлен в таблице 3.2.
Таблица 3.2
Расчет затрат на введение новой структурной единицы
| Вид затрат | Сумма, доллары США |
| 1 | 2 |
| 1. Аренда нового помещения для управления маркетинга и рекламы | 10.000 |
| 2. Приобретение нового оборудования и технологий | 40.000 |
| 3. Наем нового персонала | 11.000 |
| 4. Связь, интернет | 2.000 |
| 5. Приобретение мебели и оргтехники | 30.000 |
| 6. Расходы на систему безопасности | 10.000 |
| 7. Расходы на повышение з/ п сотрудникам управления проектами | 9.000- 15.000 |
| 8. Оплата внешним консультантам | 30.000 |
| 9. Оплата технических расходов, связанных с разработкой организационного проекта | 2000 |
| Итого: | 147.000 |
На третьем этапе реструктуризации осуществляется постановка системы мотивации персонала с целью стабилизации и дальнейшего роста рыночной стоимости компании.
Новая система бонусов для руководителей и сотрудников компаний является одной из основных составляющих всего метода EVA. При реструктуризации оргструктуры управления, как в выше приведенном примере, данная система бонусов приобретает особую актуальность, так как способствует стабилизации роста рыночной стоимости компании. Премия менеджера может быть записана как:
Премия = Абсолютное значение EVA+ DEVA * k, при NPV> 0, (3.1)
где k — коэффициент пропорциональности
NPV- ЧП- чистая операционная прибыль за вычетом налогов, но до выплаты процентов.
С одной стороны, менеджерам дается понять, что они могут повысить свое благосостояние только путем создания большей стоимости для акционеров (и при этом они знают, что не существует никаких верхних границ для их компенсации). С другой стороны, вследствие того, что часть заработанного бонуса не выплачивается, а накапливается для покрытия возможной отрицательной динамики EVA (если это случается в какой-то из отчетных периодов), менеджер достаточно сильно на себе ощущает последствия снижения стоимости компании вследствие его недостаточной работы, что исключает краткосрочную мотивацию.
Ниже перечислены некоторые важнейшие принципы, лежащие в основе систем оценки результатов сотрудников компании ЗАО «Жилищный капитал» после внедрения данной системы мотивации:
1. Оценка результатов деятельности привязана к конкретной деловой единице.
2. Критерии оценки результатов увязаны с краткосрочными и долгосрочными целевыми нормативами.
3. При оценке результатов используются комбинированные финансовые и производственные критериями, основанные на ключевых факторах стоимости деловой единицы.
4. Выработка таких критериев оценки, которые могут служить первым сигналом тревоги.
Первейший принцип поощрения состоит в том, что он должно побуждать сотрудников на всех уровнях организации к созданию новой стоимости. Как показано в таблице 3.3 деятельность структурных единиц оценивается по комплексным показателям, которые отражают их уровень ответственности и контроля над ресурсами в организации.
Таблица 3.3
Соответствие критериев оценки управленческим функциям
| Управленческие функции / Критерии оценки | Прибыль для акционеров | Экономическая прибыль | Прибыль до уплаты % и налогов; использование капитала | Отдельные оперативные факторы стоимости |
| Генеральный директор | да | да | нет | нет |
| Административный персонал | да | да | нет | да |
| Руководитель деловой единицы | нет | да | да | нет |
| Функциональный менеджер | нет | нет | да | да |
| Прочие работники | нет | нет | нет | да |
После внедрения системы поощрений и оценки результатов, как составляющей модели EVA, имеет смысл проследить динамику изменения рыночной стоимости компании. Для этого следует рассчитать показатель экономической добавленной стоимости как для подразделений, так и для всей компании в целом, в различные промежутки времени. В конечном итоге, это покажет эффективность выбранной нами стратегии - повышение рыночной стоимости компании [9, c. 22].
На четвертом этапе реструктуризации ЗАО «Жилищный капитал» следует провести анализ дополнительных расходов, которые могут возникнуть в процессе реструктуризации. К таковым можно отнести:
- стоимость аудиторских и юридических услуг по анализу хозяйственных гражданско- правовых договоров;
- оплату специальных процедур;
- покупку и внедрение баз данных и.т.д.
На пятом этапе реструктуризации обсуждается проект предварительного варианта реструктуризации с собственниками бизнеса. Данная стадия является наиважнейшей по той простой причине, что именно на данной стадии должен решиться вопрос – нужна ли реструктуризация ЗАО «Жилищный капитал» вообще или можно обойтись без нее, а если нужно – то все ли важные вопросы и каверзные ситуации рассмотрены и учтены на проекте? На все эти вопросы могут ответить собственники компании на совместном обсуждении с внешними консультантами. В нашей ситуации инициаторами организации выступают собственники холдинга, и более того, собственниками была лично зафиксирована проблема в ходе работы компании. Поэтому собственники лично проследили за ходом подготовки процесса реструктуризации и с внесением некоторых корректировок по расходам на реструктуризацию утвердили проект реструктуризации .