Итак, далее будет приведен возможный вариант разработки программы реструктуризации Группы компаний ЗАО «Жилищный капитал».
Как было отмечено в первой главе, одним из важных факторов проведения успешной реструктуризации является постановка четких целей и задач реструктуризации. Целью реструктуризации компании ЗАО «Жилищный капитал» является повышение рыночной стоимости компании для обеспечения ее инвестиционной привлекательности. Задачами в данном случае являются:
1. Совершенствование организационной структуры материнской компании на основе стратегии сокращения .
2. Уменьшения издержек и сокращение затрат на содержание персонала.
3. Внедрение эффективной системы мотивации персонала холдинга.
Программа проведения реструктуризации компании ЗАО «Жилищный капитал» представлен в таблице 3.1.
Таблица 3.1
Программа реструктуризации ЗАО «Жилищный капитал»
| № п.п | Название этапа | Детализация планов действий |
| 1 | 2 | 3 |
| 1 | Ликвидация отдела маркетинга в материнской компании ЗАО «Жилищный капитал» | Юридическое оформление ликвидации отдела маркетинга, информирование сотрудников, решение о кадровых перестановках(согласование со старыми сотрудниками их перевод в новую структурную единицу , увольнение сотрудников, набор нового персонала), планирование движения персонала, работа с персоналом по части его мотивации сотрудничества в ходе организационных изменений, распределение мероприятий в соответствии с ограниченным временем на проведение ликвидации отдела маркетинга. |
| 2 | Восстановление функции маркетинга в отделе по управлению проектами | Юридическое оформление ввода структурной единицы «Управление маркетингом и рекламой» в отдел по управлению проектами, подготовка нового макета организационной структуры компании, информирование сотрудников, перевод персонала на новое рабочее место, адаптация принятого на работу персонала, принятие решений по поводу новых должностных инструкций персонала, постановка системы подчинения и ответственности, принятие решений по возможному внедрению дополнительной системы внутреннего и внешнего учета и контроля, расчет затрат на ввод новой структурной единицы «Управление маркетингом и рекламой». |
| 3 | Постановка системы мотивации персонала холдинга | Внедрение системы поощрения и оценки результатов структурных единиц холдинга, выявление основных принципов и критериев оценки результатов персонала. |
| 4 | Анализ дополнительных расходов, которые могут возникнуть в процессе реструктуризации | Оплата внешним консультантам, приобретение дополнительных технических средств, оплату услуг по подбору персонала и прочие расходы. |
| 5 | Обсуждение предварительного варианта с владельцами бизнеса | Решение вопроса действительной необходимости реструктуризации, внесение изменений, поправок, дополнений в проект реструктуризации |
| 6 | Подготовка повторного проекта реструктуризации и повторное согласование его с собственниками организации | Утверждение проекта реструктуризации : - предоставление проекта организаторам реструктуризации; - согласование и утверждение окончательного варианта реструктуризации. |
| 7 | Расчет эффективности проекта реструктуризации | Расчет финансовых показателей для сравнения ситуаций до и после реструктуризации, определение рыночной стоимости компании до и после реструктуризации. |
Теперь имеет смысл остановиться подробнее на каждом из этапов реструктуризации холдинга ЗАО «Жилищный капитал».
На первом этапе реструктуризации проводится ликвидация отдела маркетинга материнской компании. На этом этапе проводятся такие мероприятия как:
1. Юридическое оформление ликвидации отдела маркетинга. Сюда входят:
а) подготовка документации по ликвидации отдела ( документация о движении денежных средств, расходах на ликвидацию, движение персонала, расторжение договоров аренды помещений и.т.д.);
б) внесение изменений в первичные документы (изменение Устава ЗАО «Жилищный капитал», изменение положения об организационной структуре компании и составе кадров);
в) оформление документов по прекращению деятельности отдела маркетинга (приказы, распоряжения).
2. Информирование сотрудников о грядущих изменениях .Сюда относятся:
а) проведение высшим руководством собраний с сотрудниками отдела маркетинга;
б) проведение бесед с каждым из сотрудников.
3. Решения о кадровых перестановках. Таковыми являются:
а) перераспределение должностных обязанностей между сотрудниками, перевод сотрудников с одних участков работы на другие в зависимости от степени их квалификации;
б) сокращение штата (при условии нежелания сотрудников переучивать, осваивать новые навыки работы);
На втором этапе реструктуризации компании «Жилищный капитал» проводится восстановление функции маркетинга в отделе по управлению проектами. Здесь проводятся такие мероприятия как:
1. Юридическое оформление ввода структурной единицы «Управление маркетингом и рекламой» в отдел по управлению проектами. Сюда входят :
а) подготовка документации о создании управления маркетингом и рекламой(приказы, сметы затрат, документация о движении персонала и.т.д.);
б) внесение изменений в первичные документы ( изменение Устава компании, положения об организационной структуре и составе кадров);
в) оформление документов о начале функционирования управления маркетинга и рекламы в составе отдела по управлению проектами (приказы, распоряжения).
2. Подготовка нового макета организационной структуры материнской компании. После проведенной диагностики организации деятельности и структуры компании выяснилось, что имеется ряд факторов, затрудняющих значительно процесс работы материнской компании, а,следовательно, и всего холдинга, которые были описаны во второй главе. Поэтому предлагается новый вариант группировки структурных единиц, который обеспечит бесперебойный и эффективный ход работы компании. Макет новой организационной структуры главной компании представлен в приложение 5. Структурное преобразование таким образом обеспечит четкую, стабильную, логическую работу структурных единиц организации. Согласованная работа управления по маркетингу и рекламе и управления проектами, подчинение одному и тому же руководителю отдела помогут обеспечить устранение «узкого» места в процессе организации проекта строительства. Управление маркетинга после проведения маркетинговых исследований будет незамедлительно предоставлять информацию об исследованиях рынка недвижимости или анализ какой-либо конкретной ситуации по конкретному объекту. После чего управление проектами сможет не теряя времени детализировать и корректировать, если необходимо, запланированную инвестиционную программу генеральным директором и управлением по развитию проектов и далее, оформляя ее в письменном виде, предоставлять на рассмотрение, корректировку и утверждение генеральному директору. После утверждения программы строительства все запланированные проекты пускаются в ход. Таким образом, избегаются проблемы, касающиеся простоя информации по маркетинговым исследованиям у генерального директора, что являлось абсолютно бессмысленным, так как на этом этапе было сложно принимать какие-либо решения, возможно было только лишь дать оценку проведенным маркетинговым исследованиям. С новым ходом организации работы в компании избегаются такие негативные факторы как: задержка начала строительства объектов, обман покупателей квартир, разрешение конфликтов с контрагентами.
3. Информирование сотрудников о грядущих изменениях .Сюда относятся:
а) проведение высшим руководством собраний с сотрудниками отдела маркетинга;
б) проведение бесед с каждым из сотрудников.
4. Принятие положения о обновленной службе по управлению проектами(описание инструкций каждой структурной единицы). Положение можно описать следующим образом:
4.1. Структура службы по управлению проектами.
Общее руководство службы по управлению проектами осуществляется заместителем Генерального директора по управлению проектами. Служба включает себя отделы :
а) управление проектами (4 структурные единицы);
б) управление маркетинга и рекламы (4 структурные единицы);
4.2. Функции службы по управлению проектами:
а) функции руководителя службы по управлению проектами:
- осуществление непосредственного руководства и координации деятельности службы по управлению проектами;
- контроль процесса подготовки инвестиционных программ на год и следующий календарный месяц, предоставление на утверждение Генеральному директору;
- ежедневный контроль за разработкой инвестиционных программ;
- предоставление Генеральному директору отчета о проведенных разработках инвестиционных программ за прошедший месяц;
- подготовка недельных реестров организации объектов строительства и их предоставление Генеральному директору;
- контроль за подготовкой документов по организации инвестиционной программы;
- координация взаимодействия службы по управлению проектами со всеми структурами холдинга;
- контроль подготовки техническо-экономического обоснования по различным операциям при подготовки инвестиционной программы;