Таким образом, компания ЗАО «Жилищный капитал» является одним из лидеров в строительной отрасли Московского региона. Конкурентами компании являются всеобще признанные лидеры данной отрасли. Неоспоримым плюсом компании является то, что компания имеет свой собственный канал сбыта, что обеспечивает организации экономию на издержках и уверенность в сделках с соинвесторами, и налаженные партнерские отношения, что обеспечивает репутацию Группе компаний.
Итак, после проведенного анализа внешней среды компании ЗАО «Жилищный капитал», можно подвести итог, что компания находится достаточно в хорошем положении со стороны влияния внешнего окружения. Строительная отрасль развивается, создаются государственные программы ипотечного кредитования и.т.д. Негативно может повлиять на деятельность компании нестабильная ситуация на политической арене в связи с предвыборной ситуацией и ,конечно же, расточительство в компании, коррупция. Что же касается ближнего окружения, то деятельность Группы обеспечена надежными партнерами, надежным собственным каналом сбыта, добросовестными и опять же надежными поставщиками. Компания является одним из лидеров отрасли, конкурентами которой являются не менее успешные компании.
2.3 SWOT- анализ
На основе проведенного анализа внутренней и внешней среды организации имеет смысл провести SWOT- анализ для определения ситуации, в которой находится компания под влиянием всех факторов, для определения проблемного поля, выявления альтернативных решений проблемы с последующим выбором наиболее подходящего варианта (см. табл. 2.13) [20].
Таблица 2.13
Матрица SWOT- анализа компании «Жилищный капитал»
| Сильные стороны:1. Высокое качество производимой продукции.2. Квалифицированный персонал.3. Современное информационное обеспечение.4. Насыщенная инвестиционная программа. | Слабые стороны:1. Неэффективность процесса организации проектов строительства :- несогласованность отдела маркетинга и отдела по управлению проектами;- потеря большого количества времени;- неэффективность взаимодействия с высшим руководством.2. Недостаточность источников финансирования.3. Текучесть кадров. |
| Угрозы:1. Жесткая конкуренция: 5ключевых игроков занимают 80% рынка (в натуральных показателях).2. Ограниченное количество строительных площадок в Москве и Московской области.3. Политическая нестабильность. | Возможности:1. Один из лидеров в отраслиНалаженные связи сбыта, собственные сбытовые связи;2. Репутация компании «Жилищный капитал»;3. Неудовлетворенный спрос, рост потребности в регионе;4. Государственная политика, направленная на увеличение темпов жилищного строительства и увеличение объемов предложения |
Для полного представления значимости угроз и слабых сторон, проведем количественную оценку сочетаний сильных и слабых сторон компании, угроз и возможностей, результаты представлены в приложении 4.С учетом проставленных оценок составляется итоговая экспертная оценка (см. табл. 2.14) [20]:
Таблица 2.14
Итоговая экспертная оценка
| Сильные стороны: | Слабые стороны: | ||
| Современное информационное обеспечение | 22 | Неэффективность процесса организации проектов строительства | 28 |
| Высокое качество производимой продукции | 33 | Недостаточность источников финансирования | 27 |
| Квалифицированный персонал | 25 | Текучесть кадров | 24 |
| Насыщенная инвестиционная программа | 39 | ||
| Угрозы: | Возможности: | ||
| Жесткая конкуренция: 5ключевых игроков занимают 80% рынка (в натуральных показателях) | 27 | Неудовлетворенный спрос, рост потребности в регионе | 28 |
| Ограниченное количество строительных площадок в Москве и Московской области | 27 | Государственная политика, направленная на увеличение темпов жилищного строительства и увеличение объемов предложения | 25 |
| Политическая нестабильность | 19 | Один из лидеров в отрасли | 29 |
| Налаженные связи сбыта, собственные сбытовые связи | 21 | ||
| Репутация компании «Жилищный капитал» | 26 |
После проведенного анализа становится ясно, что постоянный рост спроса на жилье является благоприятным фактором для компании «Жилищный капитал».В то же время с возможностью переплетается угроза жесткой конкуренции, тем более в условиях ограниченности площадок для застройки в Москве и Московской области, несмотря на то, что компания является одним из лидеров отрасли . Это означает, что успешными будут те компании, у которых уже составлена инвестиционная программа на ближайшие годы. Компания «Жилищный капитал» входит в их число. Но настоящий момент для осуществления планируемой программы компании необходимы дополнительные средства финансирования. Ими могут быть привлеченные средства инвесторов, направленные на инвестирование деятельности предприятия. Для обеспечения инвестиционной привлекательности компании в выше перечисленных жестких условиях рынка, когда конкуренты не менее привлекательны для инвесторов, возможен вариант ее достижения путем повышения рыночной стоимости компании «Жилищный капитал».Ведь стоимость бизнеса- это один из основных определяющих факторов вложения средств для инвесторов. Такой вариант находит свое применение в сложившейся ситуации, так как обеспечение роста рыночной компании в данных условиях несовершенства цепочки работы компании и текучести кадров холдинга может быть обеспечен структурным преобразованием, реструктуризацией организационной структуры компании с последующим обращением непригодных организационных единиц в денежный поток. А в частности речь идет о главной компании, о полной ликвидации в ней отдела маркетинга из прежней организационной цепочки и его восстановление в виде подразделения отдела по управлению проектами, что обеспечит значительно белее эффективную деятельность материнской компании и создаст в свое время хороший денежный поток, который повлияет на увеличение рыночной цены всего холдинга. Такой вариант решения возникшей проблемы будет представлен в третьей главе.
Глава 3. Разработка программы реструктуризации компании ЗАО «Жилищный капитал»
3.1 Вариант разработки программы реструктуризации компании ЗАО «Жилищный капитал»
После проведенного анализа состояния компании ЗАО «Жилищный капитал» выяснилось, что компания находится в ситуации возможного наступления кризисного состояния, которая заключается в том, что в настоящий момент площадки для застройки в Москве и Московской области перенасыщены.На рынке достаточно быстрыми темпами снижается предложение, в особенности в сегменте жилья экономического класса, при этом спрос на него все время растет. Таким образом, эффективную деятельность и развитие будут иметь те компании, которые на сегодняшний день уже имеют инвестиционную программу на ближайшие несколько лет. Компания «Жилищный капитал» имеет достаточно серьезные планы в плане инвестирования в строительство в ближайшее время. Во второй главе была подробно представлена предполагаемая инвестиционная программа Группы. Проблема в компании заключается в том, что для осуществление запланированных инвестиций и дальнейшей эффективной деятельности, компании необходимы дополнительные инструменты финансирования. В данной главе предлагается вариант разрешения данной проблемы. Выход из данной ситуации может быть осуществлен посредством реструктуризации материнской компании с целью повышения рыночной стоимости всего холдинга ЗАО «Жилищный капитал», которая обеспечит инвестиционную привлекательность для инвесторов. Как следствие реструктуризации предлагается размещение облигаций компании посредством дочерней компании Группы « ЖК- Финанс».
Также в ходе проведенной диагностики деятельности компании было выявлено, что существуют значительные недостатки в ходе работы компании «Жилищный капитал», а именно недостатки в процессе организации программы строительства, которая осуществляется материнской компанией , которые подробно были описаны во второй главе. Тем самым, недостатки носят структурный характер, то есть проблема состоит в том, что существующая структура головной компании неэффективна. Также наблюдается тенденция текучести кадров всего холдинга. Поэтому основываясь на теоретических основах реструктуризации для предприятий, предлагается осуществить реструктуризацию материнской компании на основе стоимостного подхода к реструктуризации с выбором стратегии сокращения бизнеса. Это приведет к увеличению рыночной стоимости холдинга путем образования дополнительного денежного потока после ликвидации всего отдела маркетинга головной компании с последующим восстановлением функции маркетинга в лице одной структурной единицы в отделе по управлению проектами, также появятся возможности уменьшения издержек и проведения мероприятий по сокращению затрат. Стабилизацию и рост рыночной стоимости холдинга, а также проблему текучести кадров сможет решить внедрение системы поощрения и оценки результатов структурных единиц различного уровня, как одна из составляющих модели повышения рыночной стоимости компании.