Разработка системы поиска, отбора и найма персонала в ООО "Medicine" (стр. 2 из 19)

5) оценку кандидатов на психологическую устойчивость;

6) анализ увлечений и вредных привычек кандидатов;

7) комплексную оценку кандидатов по рейтингу и формирование окончательного списка;

8) заключение кадровой комиссии по выбору кандидатуры на вакантную должность;

9) утверждение в должности, заключение контракта;

10) оформление и сдачу кадровых документов кандидата в отдел кадров.

По мнению того же автора, по результатам перечисленных выше этапов линейный руководитель (в малых и средних организациях) или менеджер по найму (в крупных) принимает окончательное решение о принятии на работу.

С.К. Мордовин в своей книге «Управление человеческими ресурсами» выделает 6 основных элементов системы поиска, отбора и найма персонала и рассматривает их как этапы отбора персонала

1) оформление анкетных и автобиографических данных;

2) анализ рекомендаций и послужного списка;

3) проведение собеседования;

4) проведение освидетельствования на профессиональную пригодность, включая деловые и личностные качества;

5) медицинский контроль;

6) анализ решения и подготовка материалов для найма.

Точки зрения на этот вопрос других рассмотренных нами авторов также схожи и варьируются в зависимости от глубины изучения вопроса.

Кроме того, ряд авторов считают неотъемлемыми элементами системы обеспечения персоналом организации такие элементы, как определение качественной и количественной потребности в персонале (в том числе анализ работ) и адаптация нового сотрудника на рабочем месте или введение в должность.

Опираясь на труды рассмотренных авторов, мы разработали наиболее комплексный, на наш взгляд, перечень элементов системы поиска, отбора и найма персонала

1) планирование персонала (расчет качественной и количественной потребности в персонале);

2) анализ работы и формирование требований к кандидатам;

3) поиск персонала;

4) отбор персонала;

5) определение профессиональной пригодности;

6) анализ результатов отбора и принятие окончательного решения;

7) прием нового сотрудника и его профессиональная адаптация.

На наш взгляд, предложенная классификация наиболее комплексно отражает сущность системы поиска, отбора и найма персонала, т.к. она охватывает не только процесс отбора кандидатов на вакантную должность, но и учитывает такие важные элементы как процедура планирования персонала, анализ работы и адаптация нового сотрудника.

1.3 Планирование персонала

В процессе подбора персонала, в зависимости от размера организации, работодателем должны быть приняты следующие основные решения [7]:

· сколько дополнительно работников потребуется организации;

· где организация планирует искать требуемых работников;

· какие специальные квалификации и опыт действительно необходимы;

· каким образом организация планирует распространять информацию о вакансиях;

· как планируется оценивать эффективность работы по подбору персонала.

Нередко в компаниях с современным менеджментом соответствующие рекомендации содержатся в политике, утвержденной руководством

Планирование персонала – это система комплексных решений (рис. 1.2), позволяющая [38]:

· подбирать людей, способных решать поставленные задачи и ставить новые;

· обеспечивать необходимый уровень квалификации работников;

· обеспечивать максимально возможное активное участие работников в деятельности организации.

Рисунок 1.2 – Схема составных частей планирования персонала

При планировании персонала используются[33]:

· ключевые результаты коммерческой деятельности;

· результаты функциональной деятельности – количество и качество продукции;

· качество работ, услуг, использование техники и т.д.;

· результаты в виде характеристик развития личности;

· уровень квалификации кадров;

· уровень профессионального опыта;

· уровень здоровья работника: физического и психического;

· уровень мотивированности работника.

Развитие персонала неразрывно связано с общей системой планирования организации. При этом планирование персонала должно быть объединено внешне и внутренне. Внешне оно должно быть объединено с основными планами организации [20]. Например, изменения в организации предприятия (открывающиеся новые заводы, постройка нового корпуса больницы или уменьшение объема работ из-за неминуемого спада) имеют значение при укомплектовании персоналом. Внутренне планирование штата должно быть скоординировано с планированием персонала для выполнения таких функций как поиск, отбор, найм, обучение, анализ работы и развитие. Например, нанимая 50 новых служащих, их нужно обучить, и затраты на это должны быть включены в бюджет. Зависимость потребностей в персонале от всех его функций представлена на рисунке 1.3.

В целом система планирования деятельности организации и включает планирование в следующей последовательности [35]:

· трудовых ресурсов;

· сбыта;

· производства;

· организационного развития;

· технического развития;

· финансов;

· капитальных вложений и т.д.

Рисунок 1.3 – Зависимость планирования потребностей в персонале от всех его функций.

Планирование персонала осуществляется одновременно с каждым видом планирования, так как каждый вид деятельности должен быть обеспечен человеческими ресурсами. Схема увязки основных планов организации приведена на рисунке 1.4.

Рисунок 1.4 – Схема увязки основных планов организации

Планирование персонала должно обеспечить долгосрочное выполнение задач предприятия и, в то же время, не допускать переизбытка персонала, ведущего к излишним расходам [17].

Планирование персонала представляет четырехэтапный процесс:

1) оценка имеющихся трудовых ресурсов;

2) планирование будущих потребностей в кадрах;

3) оценка будущих потребностей в кадрах;

4) разработка проекта удовлетворения будущих потребностей в кадрах.

Цель данного планирования – правильно организовать работу с персоналом на длительную перспективу. Планирование потребности в персонале базируется на предпосылках, позволяющих делать предположения относительно будущего. Цель прогноза – разработать эти основные предпосылки. При разработке плана потребности в персонале, потребуется три вида прогнозов:

· для разработки требований к персоналу:

· для поиска кандидатов со стороны;

· для поиска кандидатов внутри организации.

Определяя потребность в персонале, служба управления персоналом должна учитывать:

· потребность в замещении персонала по годам в связи с уходом на пенсию, увольнением, переходом на инвалидность и т.д.;

· потребность в снижении численности персонала вследствие рационализации или сокращения объемов производства, простоев, неплатежей и т.д.;

· потребность в расширении численности персонала в связи с расширением производства, с развитием предпринимательской деятельности и т.д. [39].

При расчете потребности в кадрах используют различные коэффициенты, например, коэффициент текучести кадров (F):

Коэффициент невыходов на работу (К):

(2)

Выделяют текущую потребность в рабочей силе – потребность, которая существует сегодня, и долгосрочную, которая появится спустя некоторое время.

В основе планирования потребности в персонале лежит план рабочих мест, при составлении которого целесообразно выяснить по каждому рабочему месту:

· какие знания необходимы работнику;

· какие способности необходимы на этом рабочем месте;

· какой стиль поведения потребуется от работника.

В организации должен составляться прогноз как ожидаемого оттока персонала, так и его притока [42].

Прогноз оттока персонала основывается на учете следующих причин: уход на пенсию, инвалидность, увольнение по собственному желанию, переход на обучение, призыв в армию, уход в отпуск по беременности и родам и т.д.

Для разработки оттока персонала используются разные коэффициенты и, в частности, коэффициент текучести кадров.

В практике планирования потребности в персонале используются различные методы, такие как экономико-математические, экспертные, сравнения и прямые расчеты. Использование того или иного метода зависит от масштабов организации, поставленных задач и наличия достаточной информации.

Регрессионный анализ предполагает установление линейной зависимости между численностью персонала и влияющими на нее факторами.

Общая формула выглядит следующим образом:

T_n= α+ b* χ(3)

где:T_n– трудоемкость работ;

α– постоянная величина;

b– коэффициент регрессии;

χ– влияющий фактор.

Математический аппарат регрессионного анализа подробно рассматривается в учебной и научной литературе по статистике, и поэтому в данной работе не приводится.

Корреляционный анализ устанавливает тесноту связи между несколькими параметрами. Это может быть зависимость, определяющая тесноту связи одного или нескольких параметров с другими параметрами, значительное которых на численность персонала установлено.

Теснота связи между параметрами выражается коэффициентами корреляции. Взаимосвязь тем выше, чем выше коэффициент корреляции [20].

Для расчета коэффициента корреляции используется следующая зависимость:

(4)

где: m_i, p_i – значения соответствующих параметров (между которыми устанавливается теснота связи) по i-му измерению;