Углубленные беседы с руководителем подразделения. Выбор кандидата
Данный этап является завершающим при отборе торгового персонала. В его рамках суммируются результаты анализа личности кандидата, включающего результаты собеседования, тестирования и прочее. Все это в совокупности является основанием для объективного выбора из кандидатов наиболее подходящих, которые и станут непосредственными сотрудниками организации. Также производится знакомство кандидата с будущим непосредственным руководителем, который и принимает окончательное решение.По мнению Н.Н.Иванниковой и А.Н.Кошелева, наиболее сложной является обработка и систематизация данных о кандидатах. Так как зачастую специалисты по управлению персоналом не считают целесообразным ведение заметок о процедуре собеседования. Это непрактично по причине того, что человеческая память не может сохранить всю полученную информацию в доступной форме. Поэтому в практике отбора торгового персонала рекомендуется вести записи собеседования. В то же время некоторые полагают, что ведение записей отвлекает кандидата и искажает полученную информацию. Чтобы избежать данной ситуации, необходимо фиксировать только ключевые моменты [27].Процедура окончательного выбора является во многом субъективным процессом, поэтому требуется максимизировать степень ее объективности. В данном случае необходимо учитывать такие закономерности психики при восприятии кандидата, как:
· формулировка решения на основании только предварительно полученных данных. Принимая решение о результатах отбора, важно оценивать всю имеющуюся информацию;
· формулировка решения на основании только личностного подхода. Зачастую полагаться только на свое личностное отношение нецелесообразно, так как повышается вероятность ошибочного вывода;
· формулировка решения только на основании полученной предварительно негативной информации. Зачастую, когда предварительно сложилось негативное мнение о кандидате, не учитываются поступающие в дальнейшем положительные сведения. На самом деле следует учитывать все сведения вне зависимости от сложившегося отношения к кандидату;
· формулировка решения исходя из стереотипности убеждений. В данном случае решение принимается на основании убеждений специалиста по управлению персоналом;
· формулировка решения с помощью метода сравнения. Это происходит, когда специалист по управлению персоналом и непосредственный руководитель начинают сравнивать кандидатов, т. е. этот кандидат лучший, потому что предыдущий был хуже него;
· поиск самого себя. Каждый человек начинает симпатизировать тем, кто в определенной степени похож на него. Но специалист, проводящий отбор, не может себе этого позволить, так как его ошибка может дорого обойтись [27, 71].
Далее необходимо проанализировать эффективность процесса отбора персонала для дальнейшей работы, для необходимых корректировок.
1.4 Эффективность системы привлечения персонала
Хотя оценка эффективности не входит напрямую в процесс привлечения персонала, но оценивать результативность на этапе привлечения принципиально важно для оценки правильности конкретного источника поиска, содержания информационного посыла (объявления), метода оценивания кандидата. Следовательно, оценка эффективности основных этапов привлечения торгового персонала должна включать все этапы привлечения – от поиска персонала до его окончательной оценки.
Эффективность подбора персонала, которая оценивается путем определения соотношения между полученным результатом и затраченными ресурсами в большинстве экономических теорий понимается как производительность и качество отдельно взятого управленческого процесса или организации в целом [9].В торговой сфере особенно важным является элемент организационных издержек специалиста (отдела) по подбору персонала на выполненную работу и полученные результаты. Оценить результативность подбора персонала с помощью конкретных методик (например, математических) практически невозможно, так как торговля является динамично развивающейся сферой, изменения в которой практически полностью зависят от функционирования внешней среды [8].
Но Одегов Ю.Г. считает, что эффективность процесса привлечения кандидатов для работы в организации может быть использован ряд количественных показателей [21]:
· уровень текучести кадров, особенно среди новых работников;
· финансовые затраты на обеспечение процесса привлечения персонала;
· количество жалоб со стороны клиентов, потребителей, поставщиков;
· уровень нарушения трудовой дисциплины (прогулы, опоздания, отсутствие на рабочем месте и так далее).
Информация об эффективности процесса привлечения может быть получена так же и от самих кандидатов. С этой целью могут быть использованы интервью, опросы, оценка эффективности работы. При этом нужно иметь ввиду, что трудно получить достоверную информацию из какого-либо одного источника или за счет оценки какого-либо одного показателя.Существует четыре возможных варианта исхода процесса отбора:
· ошибочная отбраковка хорошего работника;
· верный выбор хорошего работника;
· ошибочный прием на работу плохого работника;
· верная отбраковка плохого работника [21, 698].
Варианты 1 и 3 – это ошибки процесса отбора. Они чреваты убытками для организации. Особенно велики расходы организации, связанные с ошибками при приеме на работу работников, не отвечающих минимальным требованиям организации.
Прямые финансовые потери при ошибках отбора включают в себя следующие расходы:
· потери, связанные с производственной деятельностью персонала: в торговле – это низкое качество услуг;
· ухудшение репутации организации, неблагоприятный имидж организации в глазах клиентов, потребителей и поставщиков, снижение конкурентоспособности товаров и услуг, производимых организацией, и как следствие, снижение прибыли;
· расходы, связанные с увольнением неподходящих работников (эти расходы могут включать выплату выходных пособий или компенсаций в случае обжалования работниками увольнений в судебном порядке);
· расходы на поиск, отбор, обучение новых работников. Цена ошибки тем выше, чем сложнее и ответственнее работа, которую должен выполнять работник [9].
Косвенные издержки при ошибках привлечения трудно оценить, они связаны с потерей рабочего времени руководителей, специалистов на участие в процессе отбора кандидатов и обучение новых работников.Одним из отрицательных последствий плохой организации отбора является высокий уровень текучести кадров. Издержки на высокую текучесть нельзя игнорировать, это не только прямые издержки на привлечение кадров, но и косвенные издержки, возникающие в результате возможного недовольства клиентов частой сменой кадров и издержки виде потерь времени руководителей на заполнение вакантных должностей.Отметим, что эффективный процесс привлечения является индикатором престижности организации. Умение из всего многообразия кандидатур отбирать наиболее подходящих организации, способность работать в условиях экономической и социальной нестабильности – важнейшее условие существования организации на рынке [27].Проанализировав выделенные концепции ("привлечение" как поиск и "привлечение" как отбор), сведем все полученные данные в таблицу 2.
Для сравнения двух концепций были выделены следующие параметры:
· понятие;
· цели;
· методы;
· эффект.
Таблица 2 – Сравнение концепций понятия "привлечение персонала"
| Параметры оценки | Привлечение как "набор кадров" | Привлечение как "отбор кадров" |
| 1. Понятие | Определяется как поиск кадров | Рассматривается как ряд последовательных этапов |
| 2. Конечная цель | Набор группы людей для проведения дальнейшего процесса отбора | Выбор наилучшего кандидата на должность |
| 3. Методы | Поиск через: · рекламу в СМИ; · сеть Internet; · знакомых; · биржи труда и ярмарки вакансий; · кадровые агентства; · прямое обращение кандидатов в компанию; · лизинг; · учебные заведения. | Выбор кандидата ведется с помощью: · планирования персонала; · поиск; · первичного отбора; · вторичного отбора; · процесса выбора кандидата |
| 4. Значение | Один из этапов процесса отбора | Отдельный процесс в системе управления персоналом, который состоит из ряда этапов |
Выводы по главе 1.
Исходя из анализа теоретических аспектов понятия "привлечение персонала", мы выделили две концепции, то есть "привлечение персонала как набор" и "привлечение персонала как отбор". "Привлечение как набор" - это один из этапов процесса отбора, а "привлечение как отбор" - непосредственно процесс отбора, включающий в себя этап набора. Данные концепции выявляют различные подходы к рассматриваемому процессу.
Для дальнейшего анализа мы будем использовать вторую, так как она шире и объемнее.
2.Анализ эффективности системы управления ООО ЦТ "Радуга"
В данном разделе дается характеристика компании ООО ЦТ "Радуга", делается анализ хозяйственной деятельности с помощью методик стратегического менеджмента, характеризуется кадровый состав компании и выявляются проблемы в существующей системе привлечения базового персонала.
2.1 Характеристика ООО ЦТ "Радуга"
История ООО ЦТ "Радуга"
История компании началась с 1997 года – с открытия первого в Челябинске супермаркета самообслуживания – "Панорама".
В 1998 году на ул. Радонежской открылся также первый в Челябинске магазин формата cash&carry "Радуга". В 2000 году магазин перенесен на ул. Молодогвардейцев.