Конфлікт не є статичним станом та процесом, а постійно перебуває в динаміці, змінюючись протягом свого розвитку. Розуміння цього допомагає в процесі управління конфліктами, яке також повинно бути динамічним. Тільки 50 % опитаних керівників так розуміють конфлікт, проблематичним є те, що 10% респондентів вважають конфлікт винятково пасивним станом та процесом.
У тому випадку, якщо причиною виникнення конфлікту є поведінка працівників підприємства, їх умовно можна поділити на керівників та підлеглих. Здебільшого керівники не визнаютьтого, що їхні рішення чи поведінка можуть бути причиною конфлікту, однак у випадку керівників досліджуваних підприємств всі 100 % опитаних визнають певну причетність керівної системи до виникнення конфліктів.
Серед інших причин виникнення конфліктів 26,5 % опитаних знову таки вважають розбіжності у поглядах працівників. Лише 7 % вважають причиною конфліктів мінливість внутрішнього та зовнішнього середовищ. Всі інші причини (розподіл ресурсів (8,5 % опитаних); стилі управління (16,2 %); взаємозалежність задач і неправильно поставлені задачі (12 %); нерозуміння підлеглими цілей організації і дій керівництва (7,7 %); розподіл прав та повноважень (14,5 %); неефективна структура управління (7,6 %)) умовно можна об’єднати в одну групу причин, пов’язаних із діями керівної ланки підприємства. І хоча 66,5 % опитаних визнають, що зазначені причини можуть насправді провокувати конфлікти, є сумніви стосовно того, що керівники визнаватимуть ці причини як одні із основних. Чому? Зазначені причини є системними і повністю залежать від управлінської ланки: керівники займаються розподілом ресурсів, створюють структуру управління, розподіляють права та повноваження тощо. Усунення такого типу причин передбачатиме певні зміни в діяльності самих керівників та визнання неефективності їхньої діяльності, а це не є простим рішенням. На цюдумку також наштовхують відповіді керівників стосовно управління конфліктами в організації.
Тільки 35 % опитаних схиляються до того, що конфліктами варто управляти, решта керівників воліють їх вирішувати та долати. Тільки 29 % респондентів намагаються управляти конфліктами та отримувати з цього вигоду. Інші 61 % є прихильниками швидкості вирішення конфліктів, причому для 14 % не важливою буде ціна такого вирішення. Це все є наслідком вузького розуміння конфлікту, поєднання конфліктів винятково з людським фактором та його психологічною ознакою, а також поверхневим підходом до питань конфліктів в організації.
Вражає ще один факт: сформулювавши по-різному по суті одне і те саме питання стосовно принципів управління конфліктами, були отримані різні відповіді. І головне, що справа не полягає в неуважності, а насправді опитані керівники так думають. Зокрема на питання про суть управління конфліктами 41,31% опитаних вважають, що це управління є постійним процесом, а от на питання про принципи управління тільки 10% респондентів відповіли, що на підприємстві існує постійна система управління конфліктами.
Той же ж нонсенс можна прослідкувати і на прикладі відповідей на іншу пару питань: 46% опитаних вважають, що управління конфліктами триває постійно, якщо йдеться про припинення управління конфліктами, хоча до того ж тільки 10 % визнають наявність постійної системи управління конфліктами.
Отже, якщо брати до уваги відповіді на три різні питання, які були по суті ідентичними, можна точніше визначити, що лише 10 % керівників вважають (за найменшим значенням), що конфліктами потрібно управляти завжди, навіть в період їхньої “видимої відсутності”.
Надто важливим для процесу управління та, відповідно, для отримання максимально ефективних результатів, є усвідомлення керівниками факту початку конфлікту, адже логічно можна припустити, що певні керівники почнуть управляти конфліктами тільки тоді, коли він почався, а таких керівників серед опитаних, можна вважати, є більшість, адже тільки деякі є прихильниками постійної системи управління конфліктами. Отже, 15 % опитаних вважатимуть управлінську ситуацію конфліктною тільки тоді, коли стане очевидним, що ситуація є насправді конфліктною, 35 % розглядатимуть різні ситуації в організації, як конфліктні, коли створюватимуться передумови для перетворення цієї ситуації у конфлікт, і 50 % вважають, що, по суті, конфлікт зароджується в той момент, коли зароджуються суперечності, які є природною основою конфлікту.
Однією із найважливіших ознак ефективності управління конфліктом варто називати подолання причин конфлікту, однак цілі управління конфліктами на підприємствах можуть різнитись. Для одних ціллю управління конфліктами є просте його закінчення, тобто усунення очевидних, видимих ознак конфлікту, для інших важливою ціллю є збереження чи відновлення передконфліктного стану підприємства та усіх взаємозв’язків, інші керуються принципом – “тільки б не зашкодив” тощо. Однак поруч з цими, безумовно важливими цілями, треба пам’ятати, що конфлікт не є поодиноким явищем, і він знову може виникати, причому з тієї самої причини, тому подолання причин, чи принаймні зменшення їхнього значення щодо виникнення конфліктів, треба ставити як важливішу, хоча й не найважливішу, ціль.
У разі опитування керівників стосовно ознак завершення конфлікту варто відзначити такий розподіл думок: 13 % респондентів схильні вважати конфлікт таким, що закінчився, в тому випадку, коли подолані зовнішні його прояви; 30 % опитаних вважатимуть конфлікт завершеним, коли відновлений початковий передконфліктний стан; 57 % респондентів все ж таки віддають перевагу подоланню причин конфлікту, як ознаці закінчення конфлікту. З одного боку, втішає доволі велика кількість останніх, однак 43 % інших опитаних, враховуючи свої погляди стосовно завершення конфлікту, очевидно користуватимуться іншими принципами управління конфліктами, які навряд чи можна назвати найефективнішими.
Проблеми, що символізують неадекватне розуміння важливості управління конфліктами та усвідомлення впливу конфліктів на результативність підприємства, можна прослідкувати на прикладі виявлення цілей такого управління. Цілі управління конфліктами можна узагальнити відповідно до критерію “здобутки-втрати” від управління конфліктами так:
1. мінімізація негативного впливу і максимально швидке вирішення конфлікту;
2. максимально швидке вирішення конфлікту за будь-яку ціну;
3. максимізація вигоди від конфлікту, намагання управління конфліктом;
4. конфлікт повинен бути вирішений: ціна, час, способи та наслідки не мають значення.
Враховуючи попередній аналіз сприйняття конфлікту керівною ланкою підприємств, можна з впевненістю ствердити, що реальною ціллю на практиці стосовно управління конфліктами є зменшення негативного впливу та якнайшвидше вирішення конфлікту. Результати опитування підтверджують це припущення, адже таку думку підтримують 58 % опитаних. Насторожує той факт, що є керівники, які є прихильниками щонайшвидшого вирішення конфлікту незалежно від ціни конфлікту (2 % респондентів) та вирішення конфлікту незалежно від ціни, часу, способів його вирішення та наслідків такого вирішення (11 %). Безумовно, такий підхід може бути виправданий тільки у виняткових та критичних випадках, однак він є абсолютно нераціональним в контексті формування ефективної системи управління конфліктами.
Звичайно, можна ствердити, що попередні цілі є виправданими у певних випадках, однак їх неможливо узагальнити для всіх випадків, тому доцільніше стверджувати, що насамперед
конфліктом треба управляти, зокрема і досягаючи попередньо зазна них цілей, намагаючись отримати максимальну вигоду від конфлікту. Такої думки притримуються 29 % опитаних керівників, що є занадто низьким результатом.
Як продовження попередніх висновків варто відзначити такий факт: більшість керівників не хочуть визнавати наявність конфліктів в своїй організації. На питання: “В організації конфліктний стан – це швидше тимчасовий стан, адже організація по своїй суті безконфліктна”, – були отримані такі відповіді:
1. Звичайно, так – 30 %;
2. Переважно, так – 55 %;
3. Переважно, ні – 13 %;
4. Звичайно, ні – 2 %.
Звичайно, на практиці управлінцям може бути видніше стосовно інших питань управління, однак щодо значення та місця конфлікту існує однозначний зв’язок. І тому виглядає дуже дивним, що тільки 2 % опитаних вважають, що конфлікт не є тимчасовим явищем і організація насправді є конфліктна. Це є надзвичайно великою проблемою з міркувань надважливості управління конфліктами, враховуючи вплив, який вони здійснюють на організацію. Така ситуація звичайно має ґрунтовні передумови, які можна так узагальнити:
1. в організаціях переважає психологічний підхід стосовно розуміння конфлікту та його ролі;
2. на підприємствах відсутня система управління конфліктами і, крім того, керівники не вбачають потреби у такій системі;
3.коли керівна система все таки стикається із конфліктами управління ними не розглядається у вигляді основної цілі;
4.керівники не надають важливого значення впливу конфліктів на результативність;
5.стосовно конфліктів існує стереотипне мислення, яке вимірюється другорядністю, дріб’язковістю, неперіодичністю, простотою сприйняття цього явища;
6.у керівників існує абсолютна впевненість у повному контролі будь-якої ситуації, яку
7.можна охарактеризувати як конфлікт.
Отже, можна вважати, що сучасний підхід до управління конфліктами є принаймні неадекватним справжньому значенню конфліктів, яку вони виконують, і тому існує потреба у формуванні певної системи управління конфліктами, переосмислення їхнього значення на практиці.