Реализация предложенной программы при достижении прироста объема сбыта на 3 % от уровня 2009 года позволит увеличить общий фонд оплаты труда ОАО "Урюпинский МЭЗ" в 3 раза к 2010 коду, получив при этом прирост валовой прибыли в размере 18 млн. руб. (21 % от уровня 2009 года) (табл.3.3.).
Таблица 3.3.
Прогноз эффективности ведения системы участия работников в прибыли на ОАО "Урюпинский МЭЗ"
| Показатели | План 2010 г., тыс. руб. | Процент от уровня 2009 года |
| Планируемый прирост объемов сбыта в результате роста объемов производства | 166545 | 3 |
| Норматив отчислений по системе участия сотрудников в прибыли, % от выручки | 4,684 | - |
| Прирост фонда оплаты труда за счет сформированного премиального фонда | 7614 | - |
| Общий фонд оплаты труда | 11514 | 2,95 |
| Плановый уровень рентабельности | 15,61 | 0 |
| Прирост объемов валовой прибыли | 18201,12 | 21,0 |
Для достижения предложенной системой материального стимулирования нужной степени эффективности необходимо дополнить экономическую систему стимулирования адекватными социально-психологическими мерами стимулирования.
Говоря о использовании социально-психологических методов стимулирования персонала необходимо отметить, что очень важным условием успешности такой стратегии стимулирования служит открытость и доверительность в отношениях между руководством и работниками: постоянное и точное информирование о производственно-экономической ситуации, складывающейся на предприятии, об изменениях в соответствующих секторах рынка, об ожидаемых перспективах, намечаемых действиях, успешности их реализации.
Рассмотренные выше меры по развитию инновационной системы стимулирования персонала на ОАО "Урюпинский МЭЗ" неизбежно требуют усовершенствования применения социально-психологических методов и концепций управления персоналом на предприятии. Можно выделить три основных направления усовершенствования использования социально-психологических методов в мотивации персонала:
· Поддержание благоприятного психологического климата в коллективе,
· Развитие системы управления конфликтами,
· Формирование и развитие организационной культуры.
Рассмотрим подробнее возможности развития мотивации в указанных направлениях.
Чтобы не допустить такого развития событий, следует серьезное значение придать организации системы морального стимулирования.
Бесспорно, нельзя сказать что в ОАО "Урюпинский МЭЗ" богатая система нематериального стимулирования, поэтому предложим меры для развития этой системы.
Меры нематериального стимулирования.
1. Информирование о том, что происходит в ОАО "Урюпинский МЭЗ" Отслеживание и учет потребностей персонала, их динамики.
2. Предоставление работы (интересной, сложной, творческой).
3. Персональное внимание.
4. Имидж предприятия
5. Поддержание существующей организационной культуры, традиций, атмосферы.
Итак, в ОАО "Урюпинский МЭЗ" необходимо ввести информирование работников через систему совещаний. Кроме совещаний при директоре предприятия, отлаживать ежедневные совещания в отделах и коллективные, раз в неделю. Это решает сразу много задач: информирования, контроля, сплочения коллектива на достижении поставленных целей, возможность дать и получить обратную связь сотрудникам /от сотрудников.
Руководители высшего и среднего состава предприятия в служебном общении должны широко использовать такие моральные меры как, персональное внимание, отслеживание и учет потребностей персонала, предоставление работы интересной, сложной, творческой. В частности, нематериальным стимулом является такая мелочь как улыбка начальника.
Применение таких стимулов требует не денежных средств, а всего-навсего времени руководителя. Это его инвестиции в воодушевление людей.
Поддержание существующей организационной культуры, традиций, атмосферы. Для ОАО "Урюпинский МЭЗ" актуально поддержание организационной культуры на уровне отдела: празднование дней рождений, присвоения специальных званий, юбилеев. Это создает хорошее настроение и желание работать более производительно. А ведь есть еще идеология учреждения, которая может вдохновить сотрудников на то, чтобы "свернуть горы".
При использовании названных и других мер морального стимулирования следует хорошо знать индивидуально-психологические и моральные характеристики людей, владеть технологией ритуала, чаще применять меры морального стимулирования публично.
Разработкой, внедрением программ мотивации и стимулирования деятельности персонала следует специально заниматься. Для этого необходим отдел управления человеческими ресурсами. В ОАО "Урюпинский МЭЗ" функции этого отдела выполняет начальник отдела кадров. Поэтому необходимо интегрировать работу отдела кадров и группы по работе с личным составом предприятия под руководством начальника отдела кадров, а ему в помощь ввести специалиста по человеческим ресурсам.
Управленческому персоналу ОАО "Урюпинский МЭЗ" при развитии системы управления конфликтами необходимо ориентироваться на то, что несмотря на неизбежность конфликтов необходимо стремиться избегать деструктивных конфликтов особенно важно. Деструктивный конфликт приводит к снижению личной удовлетворенности членов трудового коллектива, уменьшению группового сотрудничества и эффективности организации. Менеджеру следует стараться предупредить деструктивный конфликт, контролируя возникающие в организации конструктивные конфликты. В случае возникновения деструктивного конфликта для выхода из него необходимо решить конфликт по существу (найти причину и по возможности ликвидировать ее, достичь определенного компромисса), стараясь при этом сгладить дисфункциональные последствия конфликта. Для этого можно используются следующие группы методов:
· Ограничение взаимодействия конфликтующих сторон, применение координационных механизмов (например, разграничения полномочий между подчиненными), приводящих к ликвидации основных причин конфликта и объединяющих коллектив.
· Методы, объединяющие конфликтующие стороны, задающие им общие цели. Например, установление общеорганизационных комплексных целей (совместных целей для конфликтующих подразделений, сотрудников и т.п.).
· Методы, стимулирующие сотрудников к самостоятельному выходу из конфликта, либо способствованию его разрешению: создание системы вознаграждений и стимулирования бесконфликтного поведения и способствования улаживанию имеющегося конфликта и т.д.
Основные методы формирования и поддержания организационной культуры, которые могут быть использованы ОАО "Урюпинский МЭЗ":
· Поведение руководителя. Безусловно, руководителю следует начать с себя. Давно доказано, что люди лучше всего усваивают новые для себя образцы поведения через подражание. Руководитель должен стать примером, ролевой моделью, показывая пример такого отношения к делу, такого поведения, которые предполагается закрепить и развить у подчиненных.
· Заявления, призывы, декларации руководства. Нельзя забывать, что для закрепления желательных трудовых ценностей и образцов поведения большое значение имеет обращение не только к разуму но и к эмоциям, к лучшим чувствам работников: "Мы должны стать первыми!", "Высочайшее качество - это залог нашей победы над конкурентами!", "В нашей организации работают лучшие специалисты!", "Этот год станет переломным для нашей компании".
· Реакция руководства на поведение работников в критических ситуациях. Культивируемое в организации отношение к людям, к их ошибкам особенно ярко проявляется в критических ситуациях. Это хорошо иллюстрируется на примере работника, ошибка которого обошлась компании в миллионы долларов. Будучи приглашенным к руководству, он заранее написал заявление об увольнении. Каково же было его изумление, когда ему было предложено новое ответственное направление работы. "Ваше обучение обошлось нам слишком дорого, чтобы мы разбрасывались такими работниками" - услышал он от президента компании.
· Обучение персонала. Обучение и повышение квалификации персонала призвано не только передавать работникам необходимые знания и развивать у них профессиональные навыки. Обучение является важнейшим инструментом пропаганды и закрепления желательного отношения к делу, к организации и разъяснения того, какое поведение организация ожидает от своих работников, какое поведение будет поощряться, подкрепляться, приветствоваться.
· Развитие системы стимулирования в соответствии с потребностями работников. Принципы построения системы стимулирования и ее основная направленность должны поддерживать именно то поведение, именно то отношение к делу, те нормы поведения и рабочие результаты, в которых находит наиболее полное выражение содержание и основная направленность культивируемой и поддерживаемой руководством оргкультуры. Непоследовательность и расхождение слова и дела здесь недопустимы, поскольку даже однократное нарушение установленных принципов стимулирования сразу вызовет резкое падение доверия к политике, проводимой руководством.