Персонал–стратегия и стратегические планы библиотеки
Модель стратегического управления персоналом библиотеки исходит из стратегических целей ее функционирования в условиях переходной экономики. Основными составляющими оценки обеспеченности программы развития необходимыми ресурсами (в частности, трудовыми и человеческими) являются:
· я вклад работников, ожидаемое поведение индивидов с точки зрения выполнения основной деятельности организации;
· структура занятости работающих, т. е. распределение компетенции сотрудников, квалификационный состав служащих, соотношение категорий работников, количество уровней управления;
· компетенция сотрудников (требуемый от работников организации общий уровень квалификации) и роль персонала в реструктуризации;
· степень взаимодействия работающих в совместной продуктивной деятельности.
Чем больше библиотека, тем труднее учесть многообразие и сложные производственные связи в настоящий момент, а тем более – в будущем. В связи с этим важнейшим элементом кадрового планирования в библиотеке становится персонал–стратегия, которая:
· помогает при определении задач, стратегии и целей;
· способствует их выполнению через соответствующие мероприятия.
Без разработки и реализации персонал–стратегии своевременное комплектование нужными кадрами всех подразделений библиотеки невозможно.
Персонал–стратегия – это совокупность и последовательность принимаемых решений, позволяющих оценить, проанализировать и выработать необходимую систему воздействия на персонал для реализации избранного принципа развития организации.
Стратегическое управление персоналом предполагает методы и процедуры анализа реализуемости общих перспективных задач библиотеки с точки зрения возможностей ее персонала или подбора кадров для осуществления глобальных целей (в зависимости от периода планирования). Эта методика создает условия для принятия решений, удовлетворяющих и руководство, и персонал.
Потребность и готовность библиотек к ведению систематического кадрового планирования возрастает по мере увеличения размеров и сложности инициативной платной деятельности.
По существу, все библиотеки явно или неявно используют кадровое планирование. Некоторые руководители проводят серьезные исследования, другие относятся к этому поверхностно. Вместе с тем, долговременный успех любой библиотеки, несомненно, зависит от наличия необходимых работников в необходимое время на правильно выбранных должностях.
С помощью персонал–стратегии можно заполнить вакантные позиции, уменьшить текучесть кадров, оценить возможности карьерного роста специалистов в пределах библиотеки.
Персонал–стратегия библиотеки должна включать в себя:
· прогнозирование перспективных потребностей библиотеки в персонале;
· изучение рынка труда;
· разработку программы мероприятий по его освоению;
· анализ системы рабочих мест;
· разработку программ мероприятий по развитию персонала.
Кадровое планирование включает в себя применение базисного процесса планирования к решению потребностей библиотеки в человеческом ресурсе. Поэтому, чтобы быть эффективным, оно должно основываться на долговременных планах библиотеки в целом.
Успех персонал–стратегии библиотеки в значительной степени зависит от того, насколько успешно отдел кадров сможет соединить эффективное планирование персонала с плановым процессом всей организации.
В настоящее время кадровое планирование во многих библиотеках недостаточно связано с общим планированием. Распространенная ошибка при кадровом планировании – сосредоточение на краткосрочных потребностях. Такой подход почти всегда приводит к неожиданным затруднениям.
Схема построения персонал–стратегии
Мы уже подчеркивали, как важно, чтобы цели кадрового планирования были производными от целей библиотеки. Иными словами, специфические исходные требования в виде выбора характеристик, которыми должны обладать работники библиотеки, определяются исходя из целей библиотеки в целом.
Элементами стратегического управления персоналом являются:
· анализ внешней и внутренней среды;
· формулирование специфических целей деятельности организации по управлению персоналом;
· формирование отношений управленческих кадров;
· разработка стратегических вариантов развития управления персоналом;
· создание организационной структуры служб управления персоналом;
· выработка критериев эффективности системы управления персоналом;
· определение ограничений на функционирование системы (финансовые, временные, материальные, возрастные, социальные).
Анализ среды. Выдвигаемое требование учета особенностей внешней среды (экономической, политической, социальной и экологической ситуации) определяет взаимовлияние всех организационных подсистем (в том числе маркетинговой) и формирует цели и задачи персонала.
Определение и исследование интегральных, субъективных и объективных факторов управления персоналом позволяет проводить глубокую аналитическую оценку труда работников, прогнозировать их развитие и создавать более эффективную систему материального стимулирования.
Глобальная стратегическая задача, или миссия. С точки зрения целевой характеристики, управление персоналом должно рассматриваться как целенаправленная деятельность работников подразделений системы управления персоналом, линейных и функциональных руководителей, включающая:
· разработку стратегии кадровой политики, концепцию управления персоналом;
· формирование и совершенствование системы управления человеческими ресурсами;
· работу с людьми.
Цель развития персонала определяется как повышение его образовательного и квалификационного уровня, создающего основу конкурентоспособности и устойчивости библиотеки. Инструментом ее достижения служат качественные преобразования в организации в целом, привнесение в управление персоналом новых элементов и связей, изменяющих содержание и характер трудовой деятельности и отношений работников (реинжиниринг).
Процесс установки целей начинается с утверждения глобальной стратегической задачи, или миссии, которая определяет будущее организации. Все остальные цели формулируются на ее основе и используются для установления краткосрочных (текущих) целей. Краткосрочные цели могут быть выражены в количественных характеристиках.
Формирование отношений управленческих кадров. В процесс планирования должны включаться все уровни управления организацией. Такой подход создает восходящие и нисходящие потоки информации в течение процесса планирования, а это гарантирует, что цели сообщаются и координируются через все уровни организации.
Постановка кадровой проблемы. После того как цели установлены, необходимо сформулировать кадровую проблему. По сути, это постановка вопроса: что нужно библиотеке с точки зрения ее кадрового обеспечения?
Параметры заданной производственной программы и организационная структура библиотеки определяют требуемое количество персонала и его качество (уровень знаний, опыта, навыков). Разрабатываются как общая потребность в кадрах, так и потребность по отдельным должностям и специальностям.
Главное – не рассматривать квалификации и способности представленных работников библиотеки, а определять квалификации и способности, которые требуются для достижения поставленной цели.
И здесь приходит на помощь ряд техник для анализа содержания работы: фотография рабочего места, текущее описание заданий, проведение собеседования с теми работниками, которые сейчас выполняют данную работу. По результатам исследования определяются степень целесообразности и ранг значимости отдельных трудовых действий, которые следует перевести вначале в квалификационные требования персонала, затем – в типы и количество необходимых библиотеке кадров.
Планы действий. Проблема планирования кадров обусловлена сложностью прогнозирования поведения работников. Возможности использования кадров и отношение их к работе прогнозируются с высокой степенью неопределенности. В связи с этим в процессе планирования они представляют собой ненадежные сегменты.
Как только требования к персоналу определились, разрабатываются планы действий для достижения желаемых результатов. Планы должны указывать потребность библиотеки в наборе, отборе, подготавливать определенные типы необходимого персонала. Они составляются так, чтобы можно было реализовать необходимые корректировки.
Например, имеются четыре пути сокращения общего числа служащих: сокращение производства, истечение срока контракта, побуждение к раннему уходу в отставку, побуждение к добровольному уходу с должности.
Подходы, не приводящие к отставке служащих, включают:
· реклассификацию (понижение в должности служащего, понижение возможностей работы или комбинация этих двух подходов);
· перемещение служащего в другие службы организации;
· перераспределение работы.
Экономический аспект кадрового планирования
С производственно–экономической точки зрения кадровое планирование библиотеки представляет собой оценку при помощи чисто экономических и организационных критериев соответствия между работником библиотеки и его рабочим местом на определенном участке труда.
Конкретно кадровое планирование заключается в расчете необходимого контингента:
· по количеству работников;
· их квалификации;
· времени занятостии расстановке кадров в соответствии с текущими и перспективными задачами развития библиотеки.
Расчетная потребность в рабочей силе сравнивается с фактическим состоянием обеспеченности библиотеки на определенную дату, что дает информационную основу для принятия управленческих решений в области привлечения персонала, его подготовки и переподготовки.