В результате данных мероприятий происходит:
1. Улучшение процесса обмена информацией между работниками и структурными подразделениями;
2. Обеспечение однозначного понимания сообщений.
Создание благоприятного морального климата:
- Мониторинг признаков неблагополучия (увеличение ошибок, заболеваемости, снижение показателей качества работы, текучести кадров, появление конфликтов и напряженной атмосферы);
- проведение семинаров, тренингов по управлению временем, изменениями, по развитию карьерных навыков работы и саморегуляции;
- вовлечение работников в формирование целей, задач развития завода и их реализации;
- вовлечение работников в процессы с предоставлением возможности выдвигать идеи и предложения по совершенствованию процессов, возможности применить свои знания, умения, энтузиазм в работе;
- оценивать деятельность работника и распределять вознаграждения на основе результатов труда и компетентности;
- в случае срывов, нарушений производить поиск причин, а не виновных;
- собеседование с работниками по изменению их сознания в том, что недобросовестная работа угрожает интересам развития завода и их собственным;
- исключение появления конфликтов из-за мелочей;
- выявление и вовлечение неформальных групп со своими лидерами в решение задач;
- проведение совещаний коротко и результативно.
В результате происходит изменение культуры через:
- эффективность;
- приверженность;
- качество;
- лидерство;
- командную работу;
- организационное обучение;
- усвоение и принятие ценностей и норм.
3.3 Анализ системы управления персоналом Автоматного цеха ОАО «ЗМЗ»
Оценивая трудовой потенциал Автоматного цеха ОАО «ЗМЗ», проанализируем один из важнейших показателей, характеризующий производственные возможности цеха - это численность промышленно-производственного персонала.
Динамика численности состава кадров по категориям работающих по признаку участия в управленческом или производственном процессе
| 2006г. | 2007г. | Темп роста, % | |
| рабочие | 249 | 245 | -1,6 |
| руководители | 18 | 13 | -27,7 |
| специалисты | 15 | 23 | +53,3 |
| служащие | 2 | 2 | 0 |
| Итого: | 284 | 283 | -0,35 |
По результатам можно сделать следующие выводы:
Общая численность относительно стабильная, наблюдается уменьшение численности на 0,35 %. Данное уменьшение произошло из-за сокращения численности персонала.
Показатель численности по категориям недостаточен для полной характеристики трудового потенциала. Охарактеризуем его с качественной стороны: по полу, по возрасту, по стажу работы на предприятии, по уровню образования.
| 2006г. | 2007г. | |||
| Мужчины | 108 | 38% | 112 | 40% |
| Женщины | 176 | 62% | 171 | 60% |
| Всего: | 284 | 100% | 283 | 100% |
В цехе преобладают женские рабочие места, их удельный вес составляет 60%. Относительные доли мужчин и женщин за последние 2 года немного изменились: доля мужских рабочих мест увеличилась на 5%, а женских уменьшилась соответственно.
Таблица 3
Структура персонала по возрасту
(количество человек и удельный вес в %)
| 2006г | 2007г. | |||
| До 30 лет | 110 | 39% | 114 | 41% |
| От 30 до 40 лет | 58 | 20% | 55 | 19% |
| От 40 до 55 лет | 111 | 39% | 103 | 36% |
| Старше 55 | 5 | 2% | 11 | 4% |
| Итого: | 284 | 100% | 283 | 100% |
Средний возраст работающих 37 лет. Наблюдается небольшое увеличение числа работников моложе 30-летнего возраста, а возрастная группа от 30 до 40 лет уменьшилась. Численность персонала от 30 до 50 лет стабильна.
Структура персонала по стажу работы на предприятии
(количество человек и удельный вес в %)
| 2006г. | 2007г. | |||
| До 1г. | 33 | 7,8% | 41 | 6,5% |
| 1-15 лет | 171 | 72,3% | 156 | 73,5% |
| 15-25 лет | 36 | 8,1% | 43 | 8% |
| Свыше 25 | 44 | 11,8% | 43 | 12% |
| Итого: | 284 | 100% | 283 | 100% |
73,5% от всего числа работающих имеют стаж от 1 до 15 лет. Стаж позволяющий говорить о профессиональном мастерстве работающих и о стабильности коллектива.
Структура персонала по уровню образования
(количество человек и удельный вес в %)
| 2006г. | 2007г. | |||
| Высшее | 28 | 10% | 33 | 12% |
| Средне-профессиональное | 70 | 25% | 71 | 25% |
| Начальное профессиональное | 59 | 21% | 50 | 18% |
| Среднее образование | 96 | 34% | 99 | 35% |
| Неполное среднее образование | 31 | 10% | 30 | 10% |
| Итого: | 284 | 100% | 283 | 100% |
Анализируя структуру персонала Автоматного цеха по уровню образования можно сделать вывод о стремительном росте числа работников, имеющих высшее образование (на 5 %).
Следует отметить, что 33 работника цеха обучаются в высших учебных заведениях без отрыва от производства (на очно - заочных и заочных отделениях).
За 2007 год прошли обучение на курсах целевого назначения, повысили квалификацию, прошли обучение на вторую профессию, обучены вновь и прошли переподготовку 97 человек, что составляет 34% общего количества работающих цеха.
Данный анализ трудового потенциала позволяет сделать вывод о том, что руководство завода, цеха ориентировано, в основном, на интенсивный путь развития производства, поскольку руководствуется принципом наращивания мощностей производства при меньшей численности. Такой подход себя оправдывает, об этом можно судить из экономических показателей за последние два года.
В производстве проводилось анкетирование на тему «Вовлеченность персонала в деятельность по улучшению». Вопросы анкеты были сформулированы таким образом, чтобы определить отношения работников по таким факторам, как морально-психологический климат в коллективе, наличие лишних рабочих на участке, причины конфликтных ситуаций.
Подготовка персонала (рабочих)
В производстве проводится обучение рабочих:
- по безопасности труда;
- обучение требуемой профессии для производства;
- повышение квалификации;
- поддержание необходимого уровня квалификации (курсы целевого назначения).
С учетом ротации руководителей проведено дополнительное обучение 3-х групп по изучению документации СМК.
Оценка знаний работников проводится как по экзаменационным билетам, так и по тестам.
Задачи на 2008 год. В плане подготовки персонала необходимо предусматривать опережающее обучение для замены работников, выработавших стаж, дающий право на льготное пенсионное обеспечение. В настоящее время в производстве трудится 51 человек в возрасте от 50 до 60 лет.
4. Совершенствование системы управления человеческими ресурсами на ОАО «ЗМЗ»
4.1 SWOT-анализ управления человеческими ресурсами в ОАО «ЗМЗ»
Cильные стороны
- Полная поддержка изменений со стороны директора завода
- Высокий уровень знаний и профессионализма ИТР
- Создание резерва молодых перспективных специалистов
Слабые стороны
- Отсутствует программа адаптации новых сотрудников на рабочем месте
- Отсутствует программа работников к пенсии
- Недостаточная ротация и мобильность персонала
- Сильно выражена корпоративная политика
Возможности
- Разработка и внедрение программы адаптации новых сотрудников на
предприятии
- Разработка и внедрение программы адаптации сотрудников к пенсии
- Разработка плана прохождения производственной практики на ОАО «ЗМЗ» студентами НГТУ и других учебных заведений
- Разработка системы эффективной мотивации работников ОАО «ЗМЗ»
Угрозы
- Возможность сопротивления части сотрудников нововведениям
- Конкуренция со стороны других возможных работодателей (других промышленных предприятий города
- Недостаточная мотивация персонала к труду и обучению
4.2 Разработка стратегии управления человеческими ресурсами
4.2.1 Разработка стратегии организационной культуры
Система отношений, лежащая в основе организационной культуры, - это те важнейшие отношения, которые формируют и определяют поведенческие нормы и рабочее поведение членов организации. Это, например, такие отношения, как отношение руководства к работникам, отношение работников к руководству, отношение персонала к работе, отношение работников к клиентам и т.п. Поведенческие нормы - это те требования (как зафиксированные в документах, так и негласные) к поведению работников, которые воспринимаются ими как некий свод правил, определяющих, каким должно быть "правильное", "должное" поведение членов организации в тех или иных стандартных ситуациях. Например, быстрое и качественное обслуживание клиентов, безоговорочное исполнение приказов и распоряжений руководства, помощь и сотрудничество в командной работе и т.п. Действия и поведение работников, направленные на достижение конкретных результатов или выполнение порученных заданий. Это наблюдаемые проявления организационной культуры, ее внешняя сторона, но именно по действиям и поведению работников мы можем судить о том, каково в целом состояние организационной культуры, способствует ли она эффективной работе организации, успешному проведению изменений, поддерживает ли выработанную стратегию развития или нет.