Многие руководители начинают понимать, что в наше время персонал надо рассматривать как наиболее значимый ресурс, влияющий на качество продукции, на выполнение требований и удовлетворение запросов потребителей. Поэтому и руководство завода стремится найти и использовать различные пути к решению стратегических целей и удовлетворению интересов работников, принимая за основу постулат: «Работник имеющий необходимую компетентность и хорошую мотивацию – это лучшая гарантия качества и производительности».
Но прежде, чем говорить о построении эффективной системы управления персоналом, необходимо вспомнить историю развития кадровой политики - период советского времени. Был результат, плохой или хороший – можно обсуждать, но де-факто развитие происходило в различных отраслях промышленности, в том числе и в двигателестроении.
Естественно, чтобы не обманывать себя, главным в этой работе было обеспечение лояльности кадров и сохранение политической власти партии. Такая система не предполагала развития системы кадровых служб. Традиционные отделы кадров выполняли вспомогательную работу, часто техническую роль. Хотя работа с кадрами всегда была по статусу выше других функций. За эту работу отвечал секретарь парткома.
С очень быстрой динамикой развития рыночных отношений, акционерных обществ в России многие неудачи связаны с упущениями в управлении людьми.
Один из главных парадоксов в сегодняшней ситуации – нехватка специалистов по персоналу с необходимой компетентностью. Их просто не готовили.
В базах данных «Резерв» многих организаций есть экономисты, бухгалтера, юристы. Технологи и другие специалисты, а найти менеджера по персоналу стало проблемой. Образовалась пустая ниша в кадровом резерве. Наряду с этим, кадровые службы многих организаций России – это улучшенная, но все же модель старых отделов кадров, которые в основном укомплектованы не профессионалами. И любые неудачи в кадровой работе сразу дают о себе знать.
Реалии современного времени предъявляют новые требования к базовому образованию, знаниям, умениям, деловым и личностным способностям руководителей, специалистов, служащих и рабочих.
Для построения эффективной системы управления персоналом, в первую очередь, необходимо четко определить исходное состояние деятельности в этих областях и вообще их наличие, изучить существующие ключевые проблемы, установить цели и задачи, выработать стратегические пути их реализации, принципы работы в каждой области, разработать документы, регламентирующие стандарты функционирования системы управления персоналом.
Необходимо наметить и обосновать мероприятия, позволяющие получить ожидаемые результаты, перейти на плановую работу по согласованным и утвержденным программам.
Если это повысит уровень компетенции и мотивацию персонала, можно будет сказать, что мы нашли ту «золотую середину», позволяющую получить организационное поведение и трудовое отношение работников, направленное на решение стратегических целей и иметь конкурентоспособный завод.
Но построенная система управления персоналом не станет догмой, стандартом. Происходящие внешние изменения, да и изменения внутри завода совершенствуют систему управления персоналом, направляя кадровые службы на постоянный поиск новых, более эффективных подходов и способов решения тех или иных проблем.
3.2 Кадровая политика на ОАО «ЗМЗ»
3.2.1 Основные положения кадровой политики
Цель – обеспечить оптимальный баланс обновления и сохранения количественного и качественного состава персонала и его развитие в соответствии с потребностями бизнеса.
Принципы кадровой политики:
-направленность на реализацию стратегических целей бизнеса;
-организация работы с персоналом осуществляется с учетом баланса интересов заинтересованных сторон;
-повышение квалификации в соответствии с требованиями рабочего места и саморазвитие компетенций;
-регулярность и объективность оценки персонала и результатов труда;
-соответствие оплаты труда объему и сложности труда;
-ответственность в области управления людьми при взаимодействии подразделений и руководителей.
Основные задачи:
-обеспечение необходимым персоналом;
-поддержание высокого уровня квалификации персонала;
-создание работникам условий для эффективной работы.
Основными направлениями деятельности являются:
-стратегия управления человеческими ресурсами;
-планирование человеческих ресурсов;
-набор, найм, перемещение персонала;
-адаптация персонала;
-организация труда;
-стимулирование персонала;
-развитие персонала;
-совершенствование социальной сферы.
Показателями результативности и эффективности процесса являются:
-укомплектованность персоналом;
-текучесть персонала;
-количество и качество обученного персонала;
-уровень позиционирования заработной платы;
-дисциплина труда.
3.2.2 Действия, направленные на совершенствование системы управления персоналом.
На ОАО «ЗМЗ» проводятся различные мероприятия с целью совершенствования системы управления персонала.
Рациональное использование персонала:
-разделение отпуска на три части;
-замораживание найма новых работников на вакансии;
-перевод работников в подразделения, где происходит рост объемов производства, работ, функций из подразделений, где наблюдается спад;
-распределение функций на период отсутствия работника по уважительным причинам (отпуск, больничный) между оставшимися сотрудниками;
-увеличение фонда руководителя за уменьшение численности подразделения;
-увольнение работников, совершивших прогул, хищение;
-пересмотр технико-нормировочных карт модельного ряда двигателей;
-ужесточение норм обслуживания для кладовщиков, уборщиков служебных и производственных помещений, слесарей-ремонтников;
-реструктуризация с выделением из основного бизнеса непрофильного, вспомогательного производства и социальных подразделений.
В результате происходит:
1. Снижение штатной численности.
2. Снижение потерь рабочего времени в человеко-днях на 2%.
3. Увеличение трудовой выработки в норма часах на 20%.
Обеспечение компетентности персонала:
- проведение курсов (ПЭК, КЦН, освоение смежных и вторых профессий) для рабочих;
- оценка РСС;
- проведение курсов по управленческой и профильной подготовке для РСС;
- организация обучения в ВУЗах;
- развитие филиала НГТУ;
- развитие лабораторий: ДВС, гидропневмоприводов, электроприводов, промэлектроники;
- создание станочной мастерской;
- создание мультимедиа-лингафонного класса;
- проведение конкурсов: «Золотые руки», «Молодой руководитель», научно-технические;
- отбор лучших специалистов в оперативный и стратегический резерв;
- разработка моделей должностей высшего звена управления и начальников цехов;
- разработка личных планов развития руководителей и специалистов;
- заключение договоров с ПЛ-81, ЗАМТ о подготовке по необходимым рабочим профессиям;
- создание системы «Школа-Колледж-Вуз»;
- проведение конференций, семинаров, тренингов;
- отбор на ключевые вакансии по конкурсу;
- заключение целевых договоров со студентами.
Результатом данных мероприятий стало:
1. Аттестация руководителей и специалистов;
2. Внутризаводское обучение персонала;
3. Обучение в ВУЗах без отрыва от работы;
4. Увеличение доли работников, имеющих высшее образование до 19%;
5. Подготовка оперативного резерва специалистов;
6. Подготовка стратегического резерва специалистов.
Поддержание высокого уровня качества жизни:
- дифференциация ЕТС и схемы должностных окладов с учетом темпа роста производительности труда и инфляции;
- установление стоимости 1 разряда ЕТС не ниже прожиточного уровня Нижегородской области;
- покупка жилья для специалистов в рассрочку на несколько лет;
- оказание материальной помощи при чрезвычайных ситуациях;
- оплата обучения специалистов;
- реализация программы «Здоровье»;
- реализация программ «Молодежь», «Женщины», «Старшее поколение», «Участники боевых сражений»;
- повышение уровня организации проведения государственных праздников, юбилейных дат, соревнований, конкурсов;
- целевая финансовая, организационно-методическая помощь образовательным, медицинским, культурным учреждениям и органам местного самоуправления;
- расширение секций любительского хоккея, художественной гимнастики и других видов спорта;
- участие и развитие профессионального мастерства артистов МОУ ЦТД, МУК ДК.
В результате этих мероприятий наблюдается:
1. Средняя заработная плата растет с учетом производительности;
2. Количество работников имеющее среднюю заработную плату до 5000 рублей минимально (в 2007г. – 300);
3. Средний возраст персонала 39 лет;
4. Количество работников до 30 лет – 39%;
5. Количество работающих пенсионеров – 6%;
6. Текучесть персонала в 2007г. не более 5;
7. Количество нарушителей дисциплины труда значительно уменьшилось (2007г. – 0,6 на 100 чел.)
Развитие коммуникаций с каждым работником:
- проведение собеседования с руководителями подразделений по обзору сделанного, сравнение фактического состояния дел с ожидаемым, обсуждение планов на будущее;
- доведение неискаженной и своевременной информации по целям и задачам развития завода, итогов деятельности за определенный период на плановых совещаниях, на рабочих собраниях, в СМИ, на досках наглядной агитации;
- замена устаревших лозунгов и наглядной агитации;
- ежемесячный выпуск бюллетеня «Персонал»;
- организация часовой «прямой линии»;
- прием по личным вопросам;
- организация ежегодных выездных семинаров со специалистами по персоналу.