То можно заметить, что основная проблема находится на уровне, топ-менеджера и менеджера среднего звена, т. к. на этих уровнях управления, у каждого менеджера независимо от позиции имеются личные цели и задачи, которые он также выполняет в организации. Как говорят сами менеджеры: «Нам не выгодно передавать информацию в чистом виде, ведь информация – это власть в наших руках». Следовательно, создаются дополнительные фильтры для информации, в которых организация, в общем-то, не нуждается, а скорее наоборот.
Но не все проблемы связанные с внутренней коммуникацией заключаются в ненужной фильтрации информации, существуют также и непонимание, неправильная интерпретация этой информации и др. Важно одно, что со всеми этими проблемами нужно справляться во время, иначе это может отразиться на работе всей компании в целом.
Часто сотрудники компании не понимают, как их работа может повлиять на деятельность компании в целом в условиях сложившихся трудностей, связанных с взаимодействием.
С точки зрения инструментария решение подобных проблем может быть достигнута с помощью следующих мер:
- Регламентация бизнеса;
- Обеспечение открытости и прозрачности внутрифирменных отношений;
- Управленческий контроль.
Рассмотрим инструменты внутренних коммуникаций, которые могут использовать менеджеры в своей работе.
Информационные средства:
- доски объявлений;
- система опросов и предложений;
- корпоративные бюллетени;
- адресно-информационные издания;
- распоряжения руководства;
- различные виды отчетности;
- пресс – клиппинг.
Технические средства:
- телефон;
- Интранет, электронная почта;
- Интернет – клиппинг;
- Веб – сайт компании;
- Центр самообучения;
- Информационные стенды;
- видеодемонстрации.
Коммуникативные средства:
- взаимодействие сотрудников;
- собрания;
- мероприятия, проводимые подразделениями;
- семинары, программы обучения;
- корпоративные праздники;
- внутренние экскурсии;
- распространение слухов.
Таким образом, для формирования внутренних коммуникаций можно использовать системные или организационные инструменты, а также инструменты личной эффективности руководителя.
Однако, по данным агентства «Контакт», из всех инструментов внутренних коммуникаций наиболее эффективными и часто используемыми считаются:
- встречи и совещания (79% респондентов);
- информационные рассылки и корпоративные праздники (64% респондентов);
- неформальные коммуникации (например общение в комнате для курения (более трети компании 43%)); стоит отметить, что многие менеджеры по персоналу считают данный способ распространения информации одним из наиболее эффективных;
- корпоративный сайт (36% респондентов);
- внутренние печатные издания (29%). (Смотрите диаграмму «Эффективность инструментов внутренних коммуникаций»).
Отдельно отметим такой инструмент, как «политика открытых дверей». Данное понятие заимствовано из практики западных компаний и означает, что любой сотрудник может обратиться с любым вопросом к топ-менеджерам и владельцам компании. С точки зрения внутренних коммуникации, речь идет о построении дополнительного канала обратной связи без иерархии управления. Это крайне важно для принятия управленческих решений внутри компании.
Немаловажную роль в построении эффективных внутренних коммуникаций играет менеджер по персоналу, который, как правило, формирует системные инструменты управления. Рассматривая процесс формирования внутренних коммуникаций, можно говорить о существовании двух процессов. Первый – это создание таких условий, в которых менеджерам компании будет выгодно передавать неискаженную и полную информацию. Второй процесс – это обеспечение внутри фирмы обратной связи и донесение до сотрудников информации о развитии компании. При этом именно второй процесс может быть наиболее эффективным.
Рассмотрим мероприятия, проведение которых может помочь менеджеру по персоналу при построении эффективных внутренних коммуникаций.
1. Дублирование информации на организационном уровне в средстве массовой коммуникации (например, в корпоративных изданиях), проведение корпоративных предприятий. Это играет важную роль в работе менеджера по персоналу. Под корпоративными предприятиями подразумеваются конференции, проводящиеся для сотрудников, праздники и даже спортивные соревнования, в которых принимают участие работники компании. В рамках таких мероприятий можно организовать обучение (как дополнительный фактор мотивации), а также ознакомить рядовых сотрудников с идеями развития организации, оперативными и стратегическими планами. Особенно актуальными корпоративные мероприятия являются для компании, имеющих филиальную сеть. В подобных организациях существуют проблемы, связанные не только с внутренними коммуникациями, но и с формированием чувства причастности сотрудников к компании. С помощью проведения в административном центре конференций можно решить одновременно несколько управленческих задач. Это и поддержка программы «Лучший сотрудник», и создание системы оценки статуса работника и его заслуг, и вывод сотрудников из информационного подчинения руководителю географически отдаленного подразделения, и формирование горизонтальных связей внутри компании, и информирование сотрудников.
2. Обучение менеджеров и основных работников. В рамках данного процесса HR-менеджер также может решить несколько задач с учетом проблемы внутренних коммуникаций. Главная из них – обучение руководителей инструментам эффективного управления подчиненными, т.е. формирование личной эффективности руководителя. Во многом менеджеры среднего звена «придерживают» информацию как в одном, так и в другом направлении именно из-за не владения инструментами управления. Обучение менеджеров навыкам установления партнерских взаимоотношений с подчиненными также помогает частично снять напряженность во внутренних коммуникациях. Кроме того, обучение может привести к развитию элементов корпоративной культуры, т.е. к продвижению стандартов работы компании. Особенно актуальным этот вопрос становится в компании при установлении регулярного менеджмента.
3. Помощь в построении системы управленческого контроля. В данном случае речь идет скорее об установлении и продвижении стандартов работы компании, которые включают в себя контроль качества полученных результатов деятельности. Эти мероприятия осуществляются в рамках управленческой системы, которая, с одной стороны, связанна с личной эффективностью менеджера, а с другой – выступает в качестве системного инструмента управления.
4. Организация обратной связи – оценка персонала. Оценка персонала является одним из процессов дублирования внутренних коммуникаций компании. Как заметил один из менеджеров среднего звена: «Для меня не выгодна оценка персонала. Так я Бог, царь, господин: хочу казню, хочу милую. А с оценкой это же все на поверхность выйдет, как я управлять буду?» Но по большому счету, процесс регулярной и формальной оценки персонала, также как и «политика открытых дверей» компании, позволяет формировать получение дополнительной обратной связи от сотрудников и о сотрудниках. Оценка персонала делает процесс принятия решений более прозрачным, адекватным и понятным. Вопрос заключается в другом: как убедить топ-менеджеров компании, что оценка персонала является для них выгодной, чтобы они не относились к процессу формально, а проявляли заинтересованность? Скорее всего, стоит говорить о том, что оценка сотрудников позволяет лучше судить о результатах их деятельности, легче и эффективнее структурировать сам бизнес-процесс, т.е. ставить задачи, делегировать полномочия и контролировать качество полученного результата.
