Аукцион управленческих решений
Данный метод направлен на углубленный анализ разработанных проектов управленческих решений. Участники тренинга объединяются в группы (по три-пять человек), в которых происходит обсуждение возможных негативных последствий от внедрения данных управленческих решений. Каждое негативное последствие выписывается на отдельный стикер. Каждая группа представляет свой список последствий. Стикеры с получившимися перечнями размещаются на флипчарте. Материал, представленный каждой группой, анализируется, критикуется, проблематизируется другими группами, т.е. «проверяется на прочность» и развивается. Данный метод позволяет глубоко и детально проанализировать развитие событий в зависимости от выбора того или иного пути разрешения существующих противоречий и конфликтов, рассмотреть различные варианты последствий. Каждый выдвинутый на аукцион проект управленческого решения ПКС проходит аналитическую экспертизу. Осуществляется это при помощи механизма продажи разработанных проектов управленческих решений, в качестве денежных единиц выступают последствия от их внедрения. Проекты с наибольшим количеством негативных последствий исключаются из возможных вариантов решения ПКС.
РЕФЛЕКСИВНЫЕ МЕТОДЫ ОРГАНИЗАЦИИ ПРОЦЕССА ГРУППОВОГО ТВОРЧЕСКОГО МЫШЛЕНИЯ
Рефлексивные методы организации процесса группового творческого мышления могут применяться в рамках ИРТП в аудитории с экспертным уровнем компетентности. Эти методы позволяют выстроить инновационный процесс группового мышления, исключающий неконструктивное проявление конфликтности посредством отстаивания различных точек зрения. Рассмотрим некоторые из этих методов.
Метод рефлексивного полилога
Метод рефлексивного полилога позволяет детально проанализировать предметную область с целью разработки проекта управленческого решения. Данный метод учитывает разные уровни информированности и компетентности участников тренинга. Соответственно, процесс групповой работы выстраивается по принципу от наименее компетентного участника к наиболее компетентному. Функциональные роли распределяются между участниками процесса: модератор отвечает за регламент и организацию работы, руководитель экспертной группы — за развитие содержания, а эксперты, в свою очередь, контролируют и обеспечивают максимальную активность участников. Организация работы заключается в том, что модератор раздает участникам карточки, чтобы они могли оценить уровень своей компетентности в исследуемой предметной области по семибалльной шкале (где 7 — максимальный уровень, а 1 — минимальный). На карточке необходимо указать фамилию, имя и уровень своей компетентности. Затем модератор зачитывает имена и фамилии участников (начиная с наименее компетентного и заканчивая наиболее компетентным), которые рассаживаются в соответствии с указанным уровнем компетентности.
Общие правила работы:
обращаться друг к другу по имени и на «ты»;
четко и лаконично формулировать свои мысли;
не использовать оценочные суждения (критические замечания могут высказываться, но они должны начинаться словами: «Я считаю…», «Я думаю…»).
Формирование проблемного поля заключается в том, что эксперты формулируют проблемы, ранжируют их по важности и по возможной последовательности решения. Каждый последующий эксперт не повторяет проблем, уже обозначенных предыдущим выступающим (т.е. можно только вносить дополнения). Эксперт, изложивший свою точку зрения, конспектирует (по возможности стенографирует) последующие выступления (записи сдаются руководителю экспертной группы) и может дополнительно зафиксировать:
то, что он упустил;
то, что не успел сказать в своем выступлении;
дополнения и возражения, касающиеся со дер жания выступлений последующих экспертов.
Далее осуществляется структурирование проблемного поля. Руководитель экспертной группы по ходу работы экспертов:
обобщает проблемы;
вносит дополнения в проблемное поле;
выстраивает общую структуру проблемного поля с учетом важности проблем и возможной последовательности их решения.
Его задача — создать общий список проблем, проранжировав их по значимости (принципиально важно не исказить смысл, заложенный в формулировках экспертов). Руководитель экспертной группы выписывает итоговый перечень проблем на флипчарте и озвучивает его. Эксперты могут уточнять формулировки отдельных проблем с помощью соответствующих вопросов (в соответствии со структурой выступлений). Далее каждый эксперт озвучивает возможные варианты решения обозначенных проблем, при этом не повторяя предыдущего выступающего. Участники, предложившие свои идеи, конспектируют (по возможности стенографируют) последующие выступления и сдают свои записи руководителю экспертной группы. При этом каждый из них обращает внимание на те проблемы, которые еще не решались предыдущими выступающими, и при желании оценивает и/или дополняет предложенные другими экспертами варианты решений. Руководитель экспертной группы выделяет, дополняет, развивает, обосновывает наиболее адекватные, с его точки зрения, идеи, но только для себя, т.е. не вмешивается в обсуждение, пока сами эксперты его не закончат. После этого он записывает предложенные варианты решений рядом с соответствующими проблемами на флипчарте. Далее осуществляется подготовка протокола решений. Эксперты (в соответствии с порядком выступлений) предлагают развернутые формулировки определенной части протокола решений. Проект протокола не отдается руководителю экспертной группы, а переходит по кругу от одного участника к другому. Каждый следующий выступающий вносит свои дополнения, обобщения и редакционные замечания. Руководитель экспертной группы производит окончательную редакцию текста этой части и при отсутствии принципиальных возражений предлагает перейти к следующей. Процедура повторяется до тех пор, пока не будут оформлены и обобщены все основные положения проекта. Последний этап — подведение итогов. В соответствии со структурой предыдущей деятельности участникам процесса предлагается высказать свое мнение о ходе и результатах работы. Каждому эксперту дается на это около одной минуты, руководителю экспертной группы и модератору — по пять минут.
Метод позициональной дискуссии
В процессе работы группы могут возникать ситуации, когда предлагаются два противоположных (взаимоисключающих) варианта решения проблемного вопроса. В данной ситуации целесообразно использование метода позициональной дискуссии. Этот метод позволяет сопоставить и детально проработать взаимоисключающие подходы к решению проблемы, в результате чего сравниваемые подходы могут быть объединены в синтетическом решении, аккумулирующем их плюсы и «очищенном» от возможных негативных последствий их реализации в управленческой практике. Метод позициональной дискуссии отличается от метода позиционной дискуссии тем, что для него характерна жесткая закрепленность функциональных позиций («генератор», «критик», «контролер», «аналитик») за определенными участниками. Данный метод позволяет не только формировать банк предложений по решению проблемы, но и обеспечивает процесс их критического анализа. Он предполагает индивидуальную работу участников тренинга. Каждому из них тренер предлагает вспомнить из контекста своего профессионального опыта проблемный вопрос, на решение которого существует две взаимоисключающие точки зрения. Затем нужно кратко сформулировать и записать содержание этого вопроса, перечислив аргументы, отражающие противоположность обеих точек зрения. Например, проблемный вопрос может быть сформулирован таким образом: «обучение персонала за счет компании».